矩阵制总结(推荐4篇)

矩阵制总结 第1篇

矩阵结构下，权力在项目经理与职能部门之间平衡，然而这种平衡在实际工作中是不易实现的。项目成员常常处于多头领导状态，正常情况下，至少要接受两个方向的领导，容易造成指令矛盾，行动无所适从的问题。

在矩阵式管理中，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，经常出现不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权的问题。

要避免这种权力真空的情况，企业管理中其他环节的配合也是至关重要的。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型企业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。

2.矩阵制如何运行

（1）矩阵制的运行机理

当矩阵运行良好时，两个上司会彼此沟通，尽早发现问题并避免不必要的冲突。通常他们会共同决定子项目经理的人选。然后他们会商量出一套评估目标，这会大大降低双重领导下的经理接到相互冲突的目标的可能。之后他们会联合评估经理的工作，给出各自的绩效评估。子项目经理就是这样从属于两位上司。

多重领导、多方联系的特点使得矩阵制的沟通模式出现其独有的特点，通常可以有这几种情况：

矩阵制总结 第2篇

因为从矩阵制结构上看，实际上结构本身是非常简单的，甚至比直线制稍微简单一点，没有其他的玄妙之处，无非是横向结构的增加。正如直线制结构那样，从上到下权力的层层制约使得它本身成为一个紧密严格的组织有机体。

然而矩阵制不一样，纵向似乎也不是那么具有绝对的权力，而横向也不一定能决策所有的事项。这就给组织运营的规则设计非常明确的意图和导向，而单靠结构本身几乎不会自动的发挥作用。

另一方面，个人能力在组织中的作用不再像直线制那样可以在绝对大的范围内产生影响，矩阵制结构下个人领导力的发挥更多需要的是众人拾柴火焰高，而不再可能出现一人可以顶天立地局面。所以，制度机制的设计更加具有非人客观性和科学性。

再者矩阵组织对企业流程、体系化管理的水平要求很高，由于纵横相间的结构，产生大量的业务流线和各类信息。因此，如何管理好这些信息和信息流，都是对企业能力的极大考验。

最后，甚至在矩阵制的运行过程中，更要求企业具有一定的匹配的企业文化作支持。这样一来，也许矩阵制结构可以称得上是具有一定的“贵族气质”，这个“贵”显然不是成本上的原因，更多是对组织管理基础的一种要求。

矩阵制总结 第3篇

设有数域P，集合V，若集合V满足

且满足式子

以上说法可由下图表示：

线性空间基本性质：

维数：V中若有 \varepsilon = (\varepsilon1 , \varepsilon2, \cdot\cdot\cdot, \varepsilon n) 线性无关，而任意 n+1 个向量线性相关，则 \varepsilon 为 V 的一组基底，n为V的维数。

线性子空间：设 V1 是数域 P 上线性空间 V 的一个子集，且这个子集对 V 已有的加法及数量乘法运算也构成线性空间，则称 V1 为 V 的线性子空间，简称子空间，记为 V1 \subseteq V ， 当 V1 \ne V 时， V1\subset V 。

平凡子空间：包括集合 V 自身与零子空间(仅由零向量构成的子集合)。

非平凡子空间(真子空间)：线性空间 V 中除平凡子空间外，其他的所有子空间。

零空间：只含有一个元素的线性空间叫做零空间，该元素为零元素。

子空间的和( V1 + V2 )：设 V1， V2 是线性空间 V 的子空间，所谓子空间的和是指由所有能表示为 \alpha1 + \alpha2 (\alpha1 \in V1, \alpha2 \in V2) 的向量组成的子集合，记为 V1 + V2 。

维数定理：设 V1 与 V2 是数域 P 上的线性空间 V 的两个子空间，则 dim(V1) + dim(V2) = dim(V1 + V2) + dim(V1 \cap V2)

直和( V1 \oplus V2 )：设 V1， V2 是线性空间 V 的子空间，若对 \forall \alpha \in V1 + V2 ， 且有 \alpha = \alpha1 + \alpha2，(\alpha1 \in V1, \alpha2 \in V2) , 且这种表示唯一，则 V1 + V2 就称为直和，记为 V1 \oplus V2

定理：设 V1， V2 是线性空间 V 的子空间，则

(1) V1 + V2 xxx；

(2) V1 \cap V2 = \left\{ 0 \right\} ；

(3) 零向量表示法唯一，即有 0 = \alpha1 + \alpha2 (\alpha i\in Vi) ，必有 \alpha1 = 0， \alpha2 = 0 。

三条命题等价，且可推n维

设 V1, V2, \cdot\cdot\cdot, Vs 是线性空间 V 的子空间, 若和空间 V1 + V2 +\cdot\cdot\cdot + Vs 中每个向量 \alpha 都有分解式 \alpha = \alpha1 + \alpha2 +\cdot\cdot\cdot + \alpha s, \alpha i \in Vi (i= 1, 2, \cdot\cdot\cdot, s) , 且分解唯一，则称该和为直和，记为 V1 \oplus V2 \oplus \cdot\cdot\cdot \oplus Vs 。

V1 + V2 为直和的充要条件： V1 与 V2 之交 V1 \cap V2 为零子空间，即 V1 \cap V2 = \left\{ 0 \right\} 。

根据充要条件可推得直和的维数公式为 dim(V1 + V2) = dim(V1) + dim(V2) 。

单独知识点：

矩阵制总结 第4篇

双线领导的矩阵结构在实施过程中容易出现很多困难,二维结构一方面带来的人员复用节约了成本,但是也给项目与部门工作的冲突提供了契机;项目的灵活性和整体组织的计划性存在潜在矛盾;二维的结构给考核和评价也带来了困难。针对这些问题,华为在总结运行矩阵组织的经验上提出了几条措施:

1.效的高层协调组织

矩阵组织本身的结构就是纵横交织的，因此产生的协调问题可想而知，工作进度的协调，任务冲突的协调等，有些协调工作如果不到位，容易出现僵持不下，互相推责，谁也管不了谁的问题，直接结果可能影响项目的进展，组织无法进行合理的权衡，部门间的势均力敌，导致整体组织运行效率低下。

基于以上问题的分析，在解决协调问题的根本是责任和权力，只有在承担项目责任并且又高于项目和部门层级的领导或者组织才能有效承担这一协调的责任。上层领导作为第一负责人，也同时作为协调领导小组的领导，其他职能部门的负责人作为领导小组的副职，这样在权力结构上和协调便利性上都更好的解决了问题。

2.增强计划管理

把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划,树立综合计划的权威，靠皆知的统一维护指挥。通过计划安排减少日常的协调工作，靠增加一个时间维度,将平面上看起来互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。规定统一的先后次序和优先级别，避免同一个研发骨干同时在不同项目组任职，从而解决二者的冲突。

3.完善考核体系

有了统一的计划，就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，这样，项目责任就在组织上落实了，从而职责不清、责权不对等的问题也就在很大程度上解决了。

项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人处于重大项目组，并在重大项目组中表现优异，其奖金和晋升速度将远高于其他同级人员。

分配奖金的时候，首先是对项目组进行考核，使业绩及重要性、难度不同的项目组的奖金不同于一般部门；其次是对项目组成员进行考核，使其成绩和奖金不同于其他人员。这就在中研部形成了人人争抢进重大项目组的氛围和局面。

4.企业文化作为粘合剂和润滑剂

在中研部的管理中培育团结合作精神，并在项目主管和部门主管的工作态度考核中适当体现。主管级别的态度考核通常难以操作，但在华为中研部的管理中却是重要一环。

对主管考核的主要依据是对优秀事例及时表彰和记录，对项目组成员及员工投诉的重视。在考核中在去掉两头最优秀和相对较弱的主管之外，对中间层主管的学习态度和反思能力进行观察，结合领导层的集体“民主”评议，最后的考核结果通常能让人心服口服。

通过以上这些细节管理，具有华为中研部特色的重度的矩阵式组织，既融合了各职能部门中不同专业人才，又使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率高，减少了中间层次，加强了横向职能的联系。

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