订货会总结自己(5篇)

订货会总结自己 第1篇

【关键字】库存控制 经济订货批量模型 订货点法

S公司是一家销售型企业。S公司把电视、空调、冰箱、洗衣机四种大型家电存放在郊区仓库，其他各种小型电器都存放在东街S公司商城的负一楼仓库里，当顾客在卖场选购小型电器后，就直接付钱拿货，S公司只对四种大型家电实行免费送货、免费抬上楼、免费安装调试。因为S公司销售额呈逐年大幅攀升的趋势，因此S公司的库存量也非常大，库存的控制也显得尤为重要。

一 库存控制的含义及作用

仓储管理中包含库存管理，库存管理并不等同于库存控制。库存控制属于库存管理的技术手段，是指用尽量少的人力、财力、物力等企业资源，将库存物品或商品控制在保障供应的最合理的库存数量内所进行的有效的管理措施。在企业资源的各种约束下，在尽量达到满意的客户服务水平的前提下，尽量减少库存数量是很多企业追求的目标，是企业之间竞争的重要环节。

在企业的生产经营中，库存控制主要有以下三方面的作用。

第一，平衡供需关系，维持生产稳定。及时掌握当前库存量及市场需求的动态，适时、适量地提出订货，维持生产经营的持续运行。

第二，降低库存成本。保持合理的库存，减少由于不合理库存增加的库存持有成本、订货成本和缺货成本，加快资金周转，为企业创造经济效益。

第三，规避风险。做好日常库存记录，做到账实相符，以达到财务保护的目的。减少存货过期、变质、缺货所带来的经济损失，减少呆料、断料的发生。

在经济全球化的大趋势下，企业不再是完全独立的个体，企业越来越多的开始面向全球经营，进行协调的生产运作方式，这些都离不开库存控制技术的支持。库存控制对于整个供应链上的企业而言都具有极其重要的战略意义。

二 经济订货批量模型的应用分析

经济订货批量Economic Order Quantity（EOQ），通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

C—每次订货的费用（人民币元）

H—单位库存维持费（元/件?年）

D—年需求量（件/年）

经济订货批量公式：Q＝

通过调研已知2010年S公司年仓储租金为120万元，年需求量D为217640件，每件商品的库存费用H为元，每次订货费用C为1800元。则：

最佳采购批量：Q＝ ＝11000（件）

最佳进货次数＝217640/11000＝20（次）

最佳进货周期＝365/20＝18（天）

结论：根据经济订货批量模型的计算结果可以看出，S公司2010年最佳采购批量为11000件，最佳进货次数为20次，最佳进货周期为18天，当达到最佳采购批量与年最佳进货次数时，可以使订货成本和储存成本之和最小化。

三 订货点法的应用研究

S公司的库存商品很多，不同品牌规格的商品的订货点都不尽相同，利用公式计算出订货点也较容易，关键是通过长期的经营管理准确的得出相关参数，本文是在S公司长期调研后得到的真实数据。现在就以大件家用电器：电视机、空调、洗衣机、冰箱为例，计算其某一规格商品的订货点数。

已知订货点pq＝tp?cm，用查定法求订货提前期tp＝派员外出办理订货手续时间＋供方备货办理托运时间＋运方装运时间＋转运检验入库时间平均日耗量cm＝订货批量q/供应周期ts

问1：计算LG42-3600电视机的订货点。

答：根据调研所得实际数据求得pq＝4?2＝8，即LG42-3600电视机的订货点为8。

问2：计算格力空调的订货点。

答：根据调研所得实际数据求得pq＝5?1＝5，即格力空调的订货点为5。

问3：计算海尔XL23P洗衣机的订货点。

答：根据调研所得实际数据求得pq＝3?＝4，即海尔XL23P洗衣机的订货点为4。

问4：计算美菱奥运版冰箱的订货点。

答：根据调研所得实际数据求得pq＝＝7，即美菱奥运版冰箱的订货点为7。

依据此公式均可计算出各类商品的订货点数。由于此公式的计算结果是在订货提前期和平均日耗量均为理想状态下的固定值得出的，所以像S公司这样的流通企业，由于销售任务调整或由于销售不均衡造成销售速度（日耗量）发生较大变化时，则要对订货点进行调整。

四 EOQ和订货点法的结合应用

在S公司的仓储管理中，用EOQ方法计算出2010年所有商品的最佳采购批量为11000件，最佳进货次数为20次，最佳进货周期为18天，这些都是在理论假设下得出的最佳数据。但是现实中的市场是变化的，库存的商品会因为变化的市场而产生缺货和积压，并且国美电器流通的商品种类较多。

如果严格按照EOQ得出的数据来执行，那么企业会因为市场的变化而无法保证优质的客户服务水平。因此在EOQ得出的年最佳采购批量、最佳进货次数和最佳进货周期的指引下，如何再根据每件商品（或重要大件商品）的订货点去订货，根据EOQ得出每件商品（或重要大件商品）的经济订货批量，将是此方法应用的关键。现在以美菱奥运版冰箱为例，系统分析此方法指导订货的过程。

通过计算已知美菱奥运版冰箱的订货点数是7，即当前库存数量为7时需要订货。假设美菱奥运版冰箱在S公司电器的平均年需求量为10000台，每次订货费用为50元人民币，每件商品的库存费用为元，那么，根据EOQ公式求得经济订货批量为426件。即美菱奥运版冰箱的当前库存量为7时，S公司仓储部向厂家订货426件为最经济的订货量。依此类推，其他库存商品接近其订货点数时的订货量均可求得，最后将求得的商品的订货数量加总，得到的数与年最佳采购批量11000相比较，如果相符，即可以按照各商品的订货数量订货，由此，就可以达到仓储成本最低时的最优库存，避免了缺货或超储现象。

五 总结

订货会总结自己 第2篇

20xx年3月21日-3月23日订货会结束了，可以说得上是圆满结束。在前期做了三次小型订货会的会务组负责人之后，本次大型的发布秀领导算是放手让我去对接各个环节，统筹本次的发布会。下面我对本次订货出现的一些问题做一个总结：

不足处：

1、接待处物料没有对接具体摆放的位置，后来物料不够的时候前台接待人员无从找补给物料

2、入口处的签到背景墙前期没有对接想到，没有安排好拿笔和托盘的礼仪小姐

3、用餐的引导人员不够多，特别是在餐厅针对不同类别的来宾，迎接及座位安排不够好

4、本次秀场座位安排还是比较乱，占位安排不够

5、本次员工餐菜色没有做好相应的改变，用餐环境的维护也没有做好

6、最后一天的退房非常赶，应该提前更强硬的要求拓展催促客户退房

7、本次订货会xxx的布展协助人员不够，xxx的布置也没有对应相应的数量

优点：

1、用餐无浪费、房间无浪费

2、进程都比较顺利

需改进的地方：

1、在新人的带教方面还需要更加细致的准备

2、在人员的分工上应该更合理的根据人员的性格特点做安排，对于人员的选择范围应该更加宽泛起来，不能只局限于本部门及与自己熟悉的公司人员。

以上是对本次订货会的总结，再接再励！

订货会总结自己 第3篇

一、存货相关成本分析

（一）取得成本 存货的取得成本主要由采购成本和订货成本构成。采购成本由买价和运杂费构成，一般与采购数量成正比，在采购总量一定的前提下，如果不存在数量折扣，单位采购成本一般不受采购数量的影响，属于决策无关成本，所以在确定采购批量时，一般可以不考虑采购成本，只有当供货方给予一定的批量折扣时，此时单位采购成本受到采购数量的大小影响，属于决策相关成本，在进行决策时应考虑该部分成本。订货成本是企业为组织进货而开支的费用，如与采购有关的办公费、差旅费、邮资费、运输费、检验费等，也称为进货费用。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为固定性订货成本；另一部分则与订货次数有关，如差旅费、通讯费等，称为订货的变动成本。其中固定的订货成本属于决策无关成本，变动性的订货成本则属于决策相关成本，可以通过订货的次数来进行调节控制。

（二）储存成本 储存成本是企业为持有存货而发生的费用，按照与储存存货的数额关系，储存成本分为固定储存成本和变动储存成本，固定性储存成本的大小与储存存货的数量多少无关，如仓库的折旧费用、仓库保管人员的固定月工资等，该部分成本属于决策无关成本，而变动性的储存费用则与存货的储存数量有关，如存货占用资金而丧失的资金再投资收益、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等，该部分成本属于决策相关成本。

（三）缺货成本 缺货成本是存货不能满足生产和销售需要时所引发的费用和损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的销售额减少的损失以及对企业信誉的损害、企业紧急采购代用材料以解决库存材料的不足而发生的额外购入成本、推迟发货所承担的罚款以及其他一切费用等，一般情况下，企业存货储备数量充足，则发生短缺的可能性就越小，反之，缺货的可能性就越大。

二、存货经济批量决策模型研究

合理确定进货时间和进货数量，能够实现存货成本与效益的最佳结合，经济批量控制法（又称整批间隔进货模型EOQ模型，英文为economic order quantity）就是按照存货相关决策成本最小化的原则来确定最佳存货订货批量的方法，经济批量模型控制法在企业的原材料采购、库存管理等决策中运用非常广泛。

从存货的成本构成分析情况来看，由于该模型不存在数量折扣且不允许出现缺货情形，因此采购成本属于决策无关成本，而缺货成本则为零，该模型中与每次存货采购数量多少有直接关联的决策相关成本，有变动性订货成本和变动性储存成本。其中变动性订货成本与订货的次数有关，与每次订货数量呈反比，而变动性储存成本与每次订货的数量呈正比关系。

由于存货储存成本的存在，企业决策者会尽可能减少平均存货持有量，然而减少存货持有水平虽能降低存货的年储存成本，但会加大该时期内的订购次数，于是订购成本就会增加，如图2所示，随着存货水平和订购规模的扩大，存货的订购次数减少了，年订购成本将会下降，然而随着存货水平的增加，存货的持有成本也会随之上升，表示存货储存成本和订购成本的总成本曲线会先下降直到Q点，该点表示最小总成本，随后，总成本开始上升，经济订购量模型就是要确定实现成本最小化的Q点。

（四）经济订购量模型四——允许适度缺货 前面的模型均假设不存在缺货，但现实生活中缺货的现象时有发生，若是真的出现缺货，又该如何对存货的经济进货批量进行决策呢？在允许存在缺货的情况下，缺货成本就演变为决策相关成本，企业不仅需要考虑变动性的订货成本和储存成本，对缺货成本也应加以考虑，三项成本的总和最小的进货订购量就是最佳存货经济批量。

参考文献：

[1]xxx、xxx：《存货经济订货批量的数学模型》，《长春师范学院学报（自然科学版）》2010年第6期。

订货会总结自己 第4篇

关键词：餐饮企业；存货管理；优化

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅议连锁餐饮企业存货优化管理——以肯德基乐平店为例

收录日期：2013年4月22日

一、企业存货管理现状

近年来，中国餐饮业销售额连续保持两位数增长，发展极其迅速，未来前景良好。随着销售额的增加，餐饮企业在提高营业额和增加利润的同时必须控制存货管理的效率和成本。在连锁餐饮行业中，存货毋庸置疑是一项重要的流动资产，对其的管理是否到位决定了整个餐厅的营运能否顺利进行。进行存货优化管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。

本文选择的乐平店是肯德基广东市场旗下的一个镇级店面，位于佛山市顺德区乐从镇。店面于2010年12月正式开张营业，营业面积约为380平方米。固定资产有圣代机、保温柜、各种类型烤箱和炸锅等，每项高达两百到三百万不等，均是进口产品，价格较为昂贵。目前在职员工有113人，其中包括全职员工和兼职员工。营业额平均算下来，每天能达到两万多元。节假日高峰期，甚至可高达四五万元。从该店的营业规模和员工人数来看，乐平店自身显然是一家中小型餐饮企业。

乐平店的存货全部存储在本店自有的一个冻库和一个干仓之内。目前，两者都没有设置专人看管，且货物的进出不需要进行相关记录和向上汇报。冻库所占面积约是8平方米，干仓占地约为6平方米，两者占地都相对少。冻库主要存放需要冷藏的货物，如鸡肉、酱料、蔬菜等，每类货物大多重量较重，种类多达几十种。冻库没有货架，全部货物就在仓库的地上直接叠加摆放，一些相对小件的货物就摆放在xxx里，以方便寻找。干仓是存放只需室温保存的物料，如包装纸盒、工具等，重量相对较轻，种类比较多样，有近一百来种。干仓设置了货架，都是四层式的，货架靠墙，这样处理的不足是会造成有一面是视觉盲区，要查看里层货物，需要先把外层的货物移出。

二、目前存货管理存在的主要问题

（一）补货时间长。虽然出纳只是针对干仓货物的补给，但是补货时间仍然不短，而且经常不到位，空缺且急需的货物没有为一线伙伴们供应到位。笔者也就自己每个班次的补货所需时间做了一段时间的持续的计算和记录。节选2012年2月份乐平店补货时间记录表反映当前该店面一般补货时间，如表1所示。（表1）上述表格是抽取了店面其中一个星期的记录数据，由上表可以看出，每个班次都几乎要花上一个小时以上的时间进行补货，如果碰上进货的日子或者周末旺季时，时间会延长，因为不仅要把xxx尽量补充满足，而且还要整理仓库腾出相应的位置让新货物进入。在补货时间里，大部分的时间都是耗在仓库寻找所空缺物料上。状况有以下几种：一是xxx的物料已无，但不确定是否有存货，而在仓库寻找好久也没有结果；二是订货单显示已进货，但是因为堆砌货物太多，而且仓库空间不够，造成爆仓，空缺货物的寻找异常困难。

根据搜集其他同类连锁餐饮企业可知，如麦当劳、真功夫、华莱士等，所需的补货时间大多控制在半个小时到一个小时之内。相比较，乐平店的补货时间所需时间是长很多的，轻则多一半，重则多两到三倍。

（二）月终盘点误差大。每个月的最后一天晚上，由该店总经理进行人工盘点实物，盘点结束后输入电脑，对每种物料的账面存量（期初库存+进货量-销售量）与实际存量进行统计，计算出盘点误差：库存误差率=（实际存量-账面存量）÷账面存量×100%，当实际存量大于账面存量时，上式为正值，表示误差升值；当实际存量小于账面存量时，上式为负值，表示误差降值。误差升值为盘盈，误差降值为盘亏。总部下达的误差标准范围是±5%，无论是负值，还是正值，超过5%，就属于脱靶餐厅，会列入总部下月重点监控对象。

接下来以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料为例来说明该店存货盘点状况，见表2。（表2）在2012年的上半年中只有一个月的盘点余额误差在±5%范围内，五个月的金额误差超出了±5%范围。这说明该店物料的盘点误差大，需要对其进行分析原因，有针对性地加强管理。

可见，乐平店的物料月终盘点差异确实很大，有时甚至是成几倍的增长。但是这些差异往往都找不到具体的责任落实，很大原因是与流通环节把关不严有关。

（三）存货积压。在担任出纳工作期间，笔者曾多次发现乐平店干仓出现多种物料的积压，不仅占用了仓库的面积，而且导致占用企业的流动资金。例如，可乐有大中小三种规格的量出售，其中中杯可乐是比较畅销的，所以中可乐杯也是使用最快的；相比而言，大可乐和小可乐是相对比较滞销的，两种规格的杯子使用得也相对较慢。然而，很多时候，仓库里能看到大中小可乐杯存量是一样的。笔者认为，店面备货是必需的，但是备货量不能跟销售脱节，这样子会引发很多消极的连锁影响。对于一些一般畅销或者销量很低的产品，要将库存尽量控制在安全库存点，才能有效地解决存销矛盾。

（四）过期和下架存货损耗大。这一问题很大程度上是存货积压的衍生现象。首先，物料都会涉及到保质期的问题，一旦存货过多，又销售不出去，就会导致物料过期，不得不废弃；其次，每个阶段都会推出一款或几款短期促销的新产品，一过了促销期，产品就会下架，往往xxx的相关物料也会变成废物，造成不少的损耗。

就乐平店来说，每个月因为过期和下架存货而损耗的成本平均大概有8，000多元，有时候甚至达到平均水平的两倍还多，而且如此庞大的成本一直居高不下，没有降低的趋势。表3列示了2012年上半年乐平店存货损耗成本情况。（表3）

综上可知，存货损耗成本偏高是企业成本管理存在的一个重要问题。由于超过了保质期和促销期，乐平店存货的损耗是不少的，接近占到了存货管理总成本1/3的比例。

（五）频繁调拨货物。该店面货物调拨频繁既包括因为存货过多且保质期将近而寻找分店帮助消化，从而调出货物；也包括因为存货过少导致产品脱销，寻求分店先借用一些数量的物料来救急，从而调入货物。每次调拨都会产生一式两份的调拨单，里面包括产品的名称、单位、数量、调拨原因、调拨日期和双方值班经理的签名。调拨单是物流费报销的凭证之一，同时也是记录货物去向的一个证明，有利于后期的追踪工作。从查阅调拨单的数量和登记的日期来看，几乎每个月都出现不下5次的调拨，不少月份甚至达到十多次的调拨，造成的物流费也是从二三十元到上千元不等。如果调拨的店面是同属一个镇或者同属相邻区域，这样物流费相对较少，因为都是通过公车、自行车来运输货物，所需的时间也相对较少，支付给员工的酬劳也会较少；然而，如果调拨的店面距离较远时，所需的物流费自然攀升，因为可能要用到出租车或者小型货车来运输，调拨所产生的成本自然很高。

（六）产品脱销现象相对频繁。存货过少很容易导致产品脱销。虽然一种产品的组成材料很多，但往往很多时候缺少一样存货都会导致最终产品的脱销现象。同时，过少的存货不能应对紧急、预料外的大订单，不能解决生产、销售阶段的突况，如炸锅突然发生故障，造成一批产品不达标，无法出售。同样就乐平店为例，几乎隔天就会出现由于缺少某样存货而出现产品的间歇性断货，而且有月月攀升的趋势。表4是2012年上半年该店脱销情况记录表，反映了店面因产品脱销而造成的营业收入损失。脱销现象不但会造成紧急调货的物流成本增加，也会错过销售机会，使企业信用和消费者满意度降低，对营运效益有很大的影响。如何有效地控制脱销现象一直是乐平店苦心探讨的课题。所以，高层经理也不断在这方面做出努力，很重视产品脱销的问题，都会对订货经理强调要把握好订货量，不要出现产品断货的现象，也把“合理订货，满足需求”提到管理日程的重要项目。可是成效不明显，脱销现象并没有太大降低。从表4可以看出，营运效益的高低关键是取决于货物脱销现象严重性的大小。脱销次数越多，脱销产品种类增加的可能性会更大，失去的营业额也会增加，久而久之，就使得乐平店的营运收益得不到较大的提升，甚至走下坡路。在笔者看来，盘货量的准确性、订货量的科学性和订货种类的全面性有待提高。因为这一切都影响着存货是否合理，是否能应对市场的需求。（表4）

三、企业存货管理问题原因分析

（一）存货记录管理欠缺。乐平店存在的补货时间长和月终盘点误差大的问题，很大原因是跟缺少存货记录管理有关。仓库属于半开放型，不使用出库单，也不设专门的仓管员，允许使用者自行到仓库选取物料。一系列的货物进出仓都不用记录，日常没有具体的表格需要填写。除了订货经理在订货前的例行盘点和总经理的月盘时，为了录入数据做报表，需要填写存货盘点表外，平时无论是出纳还是经理都不用为存货的进出进行记录工作，库存量只能根据销售量大约来推算。

出纳是负责仓库的日常整理，各个xxx的货物补给以及进货时的位置指导摆放。出纳对于货物的管理就仅仅停留在整理、收拾、搬运的层面上，完全对货物量没有实质的管理权，也无法从任何记录中知晓货物量是否到达脱销的临界线，也无法对库存量一下子就清晰明了，无法提前在脱销现象出现时发出预警信号，提醒值班经理做好提早的调拨准备。在补货工作上花费的时间也会相当长，会因为寻找一种已没货的物料而不得不把仓库翻个遍，才能知道物料已经缺货。

即使是订货经理在订货前，也必须进行实地盘点才能知晓库存量，再进行订货量的判断。已耗用量是否与已销售量吻合，总是一个谜。

到了每个月的最后一天，会由总经理对货物进行一次全面的盘点，与整个月的销售报表进行对比，才能知晓货物的溢余、短缺与否，但往往总是出现误差，而且无法找出原因，自然和人为的损失容易被掩盖。在笔者看来，这与没有日常记录作查阅和对比有一定关系的。由此可见，明确存货记录制度和落实存货记录工作，才能随时反映存货的状态，秉持低成本的目的做出最好的管理。

（二）订货决策没有明确的监督政策。对于存货积压以及过期和下架存货的损耗大两个问题，毋庸置疑，主要责任是在订货经理的身上。在笔者看来，这很大程度上归咎于订货经理盘点的数据没有可以监督的政策。在其盘点过程中难免会出现盘点漏缺或者登记错误，然而并没有另一份相对客观的记录数据可以让其追溯或者比较。这会对后面的订货决策造成很大的影响，因为订货经理盘点的数据少了判定准确性的监督政策。如果每次订货前，他手上都会有一份持续登记的存货进出库表格作参考，不仅能减少他盘货的时间和工作量，也有了参照物来判定盘点数据的准确性。

（三）订货不科学。在排除其他客观因素之外，频繁调拨货物和货物脱销现象出现的主要原因是因为订货经理没有做出科学的订货量或者订货种类不全面。订货种类的不齐全，主要就是盘点时出现漏缺。至于订货量的不科学，影响其的因素会相对较多，盘点出现误差是其中的原因之一，更重要的是取决于订货经理结合以往的经验对未来几天营业额的预估是否到位。

该店实行未建立自动化的库存连续盘点制度，每次订货前，由订货经理用手工操作方法检查各种存货的库存数量，以确定哪些存货库存已达到最低限额。同时，乐平店是肯德基旗下的一个店面，执行着集团连锁的存货管理方法——统一订货、统一分配。各分店的订货单都在规定的时间内汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。之后再由公司的物流部门，分派不同的车将货物送往不同的店面。由于是执行这种系统的订货管理模式，所以进货时间是固定的，每个星期三、五、日晚上约11点之后为乐平店的入货时间，而提交最终订货单是入货的前一天下午2点为截止时间，之后就不能再调整订货单。

综上所述，乐平店的订货模式可以总结为：订货点是固定的，订货间隔期基本不变，订货量、需求量是变动的。所以，订货经理每次的订货量就决定了接下来几天的可出售量，若出现订货量不足，或者忘记订购某种物料，都会导致调拨和脱销现象的出现，间接或直接影响了餐厅的经营效益。

四、优化企业存货管理的对策

（一）落实存货记录。首先要对仓库进行全封闭管理，不允许岗位伙伴自行领取货物。其次是根据制定的进出库表，出纳要坚持表格的记录工作，落实好领取人和领取的数量，可以在一定程度上控制、把关各岗位合理使用物料，降低消耗；再次要严格执行货物出库程序，同时坚持先进先出原则，避免因货物过期而造成废弃；同时，还要经常了解各种物资的使用情况，及时提出意见，供订货经理参考使用。

存货的记录有利于出纳做好货物的统筹部署工作。根据货物使用量和使用频率来进行合理规划仓位，适当遵循优先原则，畅销且耗用快的物料应放在显眼且容易搬运的位置。

落实好存货的记录，可以在一定程度上有效地解决仓库空间小且货物多而杂带来的一系列问题，如补货时间长、盘货数据欠缺准确性等。详细、持续的存货记录，还能更好地制定仓库物资最低库存量的订货计划，做到库存合理，不积压资金，也能充分利用仓储空间。

与此同时，出纳能更好地协调好本岗位与其他相关岗位的工作关系，保证xxx货物供给的持续性和比例性，不会在高峰时期出现物料断档而需在仓库苦苦觅寻的现象，进而提升餐厅的营运效益。

（二）计划指标监控法和奖罚政策挂钩。针对乐平店存货积压以及过期和下架存货损耗大的问题，笔者认为应该优先考虑计划指标监控法来监督订货经理。因为在一个设定好的调拨次数限度中，监控的工作会有一个相对明了的方向，更容易达到控制存货管理成本的效果。再者，总经理还应该制定“调拨费用监控卡”，同时也需要制定一份奖惩表，若控制在合理正常的程度里，要进行相应的奖励；反之，不同的超额程度就要接受不同的惩罚。

现举例进行详细说明：乐平店2012年5月一共出现了11次物料调拨，造成了750元的调拨费用支出。而当月的计划指标是允许出现6次的调拨限额，调拨费用要控制在350元以内。具体做法是：首先，可以根据计划指标和实际情况填写12月份的“调拨费用监控卡”，如表5所示。（表5）然后，对照已制定好的奖惩政策进行奖罚。例如，根据以上结果，可以对订货经理进行相应的惩罚：调拨次数超额，调拨费用超额，属于严重超标，应给予警告并伴随通告批评、扣奖金，迫使其做出更合理、更科学的订货决策，努力控制在计划指标之内；最后，无论是奖励，还是惩罚，总经理还是要密切关注和跟踪订货经理的订货情况，做好挑拨费用监控卡的记录，做到及时发现问题，及时提醒，以防发生不可挽救的局面。

（三）实行ABC分类法进行盘点。就订货不科学的现状，笔者认为可以实行ABC分类法来进行盘点，不仅可以节省时间，而且能够提高效率。因为ABC分类法是一种体现重要性原则的方法，为了达到更高更好的经营效益，笔者就以往耗用量的高低把存货分为三个等级：需重点检查关注的A类、可以一般检查关注的B类和相对不着重检查关注的C类。针对ABC三类存货分别进行不同的规划和盘点。该店各种存货分类标准参照表6所示进行划分。（表6）

大多A类物料是畅销产品所需的，应当采取优先盘点、勤追踪的盘点策略，即优先着重盘点此类物料的库存量，合理制定其每次最佳的订货量，综合考虑本类物料以往的消耗量和本期预计消耗量，确保物料储存数量最佳化。B类物料大多是销量一般但是必备产品所需的，应实时采用介于AC两类之间的定期控制方法，进行一般的检查和关注，随后盘点。C类物料属于相对不畅销产品所需的，可以适当延长C类物料的检查关注周期，可以间隔两个订货周期就进行一次盘点来调整、补充，使之既适应市场购买力需求，又合理节约盘点时间，提高盘点效率。

采用ABC分类法进行盘点的流程如下：

（1）计算每种库存物料在一天里消耗量所占比例。以新奥尔良烤鸡腿堡的包装盒子为例，新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量为230个，同理可得所需的包装盒子也为230个，而汉堡的日平均销售总量为950个。所以，日消耗量所占比例（新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量/汉堡的日平均销售总量）×100%=（230/950）×100%=。

（2）把每种库存物料按计算所得的比例进行归类。耗用量高的物料获得一个较短的关注和盘点周期，耗用量低的物料获得一个长一些的盘点周期。

（3）根据检查关注周期，进行分类盘点物料。

五、结论

本文针对肯德基乐平店存货管理存在的各种问题提出以下解决措施：落实存货的记录，及时掌握存货动态；应用计划指标监控法和明确的奖罚政策对钩，监督订货情况，降低损耗成本；实行ABC分类法进行盘点，提高效率，减少调拨费用，提升营业额。笔者提出的优化方案已经受到了乐平店管理层的认可，部分对策获准进行实施，取得了较好的实际效果。本文提出的存货优化措施市场需求大，有推广的空间，具有一定的可行性和可复制性。无论是肯德基的兄弟餐厅，还是其他同类连锁餐饮企业，xxx或少能得到不同程度的参考和启发。

主要参考文献：

[1]黄静.完善企业存货管理的几个重要措施[J].会计之友，.

[2]xxx.ABC分类法在库存管理中的实施及改进[J].物流工程与管理，.

订货会总结自己 第5篇

1.陈列方面出现的问题、客户反应太乱不好定。下午及时跟进、归类陈例使客户挑选款式更加的方便、快捷。龙门架问题、客户反应没龙门架不好定、必须精心的筛选、及时跟进、龙门架的使用并没有影响到顾客的定货、反而使一些跟风的客户增加了定量。比没龙门架前更加有序。且颜色方面做了淡、深、淡的比例、使客户看上去不单一、沉重。

2.客户反应今年款型、面料没往年好、夹圈位太窄。颜色单调且普遍厚重。双排扣不好销售、单排扣款式好根据我在其他相同男装品牌及一线品牌的款式比较、单排扣占75%以上、而双排扣的非常少。希望设计部门加强对市场的调查研究。对客户反应的问题要做及时的跟进和回馈。

3.客户影响客户、公司江浙客户较多、如有一人或二人在定货方面有了意见、马上用乡音在现场谈论、影响到其他客户的定货。建议、对影响公司定货的客户、要尽快的处理。

4客户主观意识非常强、加上旁边有其他“军师”、推荐只对第二、三天的客户有些影响。