创新管理的工具和方法范文(必备5篇)

创新管理的工具和方法xxx 第1篇

管理创新的四个阶段

一般来说，管理创新过程包含四个阶段。

第一阶段：对现状的不满

在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”

很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。

当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。

第二阶段：从其他来源寻找灵感

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了xxx彼得斯的新作《混沌中的繁荣》(Thriving on Chaos)。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系;资源分配是围绕项目小组展开的;组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国xxx运动。Kolind说：“xxx有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”

此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。

这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

第三阶段：创新

管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

第四阶段：争取内部和外部的认可

与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。 管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求

创新管理的工具和方法xxx 第2篇

管理创新的必要性

1、知识经济和现代科学技术的要求

2、市场经济和激烈的市场竞争的要求

“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。

3、企业现状和深化企业改革的要求

管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。

什么是管理创新

经济学家xxx·xxx于1912年首次提出了“创新”的概念。

通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

1)从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响;拥有富足的资源能为创新提供重要保证;单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

2)从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新;同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑;组织也鼓励员工成为革新能手;一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

创新管理的工具和方法xxx 第3篇

中国企业与外国企业之间，国内的大企业与小企业之间，国有企业与民营企业之间，在管理上都存着很大差距。由于中国企业的成长道路的限制，中国企业界常常面临一个尴尬局面：在老式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则。随着时代的发展，越来越多的公司无法对外部环境保持强大的控制能力，这就造成了许多企业的的“管理畸形”。

笔者接触过的一家企业，刚刚从前任总经理所带来的较为超前的管理模式中注重“以人为本”的人性化管理，而刚刚换了一个总经理后，又使企业回到了以严惩重罚为导向的管理误区中，一方面使企业员工人人自危，另一方面又“罚”走了许多优秀的员工，使企业管理不仅没有创新，更陷入了混乱中。

中国企业当中象这家企业出现的情形非常多，常常因为想使管理得以创新，却又恰恰回到了“邯郸学步，笑失本步”的无奈境地。更有些企业更会出现不仔细考虑企业自身因素与现状，一味效仿一些跨国企业或管理创新的企业管理模式，结果，又很容易受到外部环境影响后，却收到的是“东施效颦”的滑稽效果。这些不论是企业管理中遇到的外部因素，还是内部原由，都是阻碍企业管理创新，前进发展的巨大绊脚石。

有人把现代企业管理的创新归为四个方面：即人本复归，产权管理，风险规避，企业文化。我们应该站在最新发展阶段的至高点上，学习一切新的东西，既不回避泰勒的科学管理理论的运用，也不摒弃人际关系学派以及行为科学的理论和方法，可以把它运用到不同环境，不同层次的管理工作上去，加以总结和提高。

当外部环境发生重大变化时，企业必须首先从内部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考能力。

战略谋划是管理创新灵魂

战略谋划是企业的灵魂,战略管理关乎企业的发展方向。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识,没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用。企业领导要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性,树立“科学管理―兴国之道”的思想。

今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化,企业管理要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球;另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。

管理多重性，人才是关键

创新经济学的鼻祖xxx指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道,却常常创造性地改变这种轨道。目前企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。

1、在责、权、利一致的原则下,完善经营者激励约束机制,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。

2、引进竞争机制,建立经营者人才市场,使企业家这种生产要素,过市场机制合理配置。

3、建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者职业化。

4、调整组织结构的目标,通过破除传统的自上而下垂直多层的结构,减少管理层次,压缩职能机构,增加管理幅度,建立一种紧缩的横向组织,加快信息传递和反馈的速度,以提高管理效率。

5、通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚,实现灵活性与多样性的统一,以增强企业适应内外环境变化的能力。

面对知识经济时代知识量的仅仅是获得知识和信息,更重要的是它高度重视建立职业化的企业家队伍后，使企业管理成为企业家们衷心共有的目标、价值观和经营使命。

控制好成本是管理创新的关键

追求利润最大化是企业的目标，市场价格企业不能左右，控制成本的主动权却在企业自身。没有一个成功的企业，是管不好成本的。相反，管不好成本的企业，没有一个是成功的。讲提高核心竞争力，人才、技术、设备固然重要，但关键的还是看你的成本，成本往往是冲定企业兴衰的关键。

要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制，不断扩大降低成本的广度和深度，实行“成本一票否决”制。

管理创新需要构建“文化”氛围

企业要实现管理创新,需要靠文化渗透,需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。知识经济的竞争,必须改变传统的以物为本的企业文化,建立以人为本的企业文化。建立人本文化,首先要注重情感管理,即理解人、尊重人、关心人,通过塑造良好的人际关系,充分发挥人的主动性积极性。

重视人力资源的开发和利用,即重视培养人,提高员工的知识和技能素质;重视激励人,运用物质手段和精神手段相结合的方式,激发人的积性和创造性;重视使用人,给员工提供发展的机会和创新的舞台,使个人的才华能够得到充分施展。

创新管理的工具和方法xxx 第4篇

管理创新的策略

1.根据创新的程度不同，可以分为首创性创新策略、改创型创新策略和仿创性创新策略

(1)首创型创新策略。首创型的创新是指观念上和结果上有根本突破的创新，通常是首次推出但对经济和社会发展产生重大影响的全新的产品、技术、管理方法和理论。这类创新本身要求全新的技术、工艺以及全新的组织结构和管理方法。首创型创新还常常引起产业结构发生变化，从而彻底改变组织的竞争环境和基础。

(2)改创型创新策略。改创型创新是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应时或逆向式的进一步改进，现在的特色管理是自己所独有但尚未系统化或完全成型的管理方式。改创型创新就是在借鉴别人的先进管理的基础上进行大胆创新，探索出新的管理思路、方式、方法，简单地说，就是在别人已有的先进成果上进行有创意的提高。日本是采用这种管理创新策略的典型国家。日本的企业管理水平在第二次世界大战后是很落后的，20世纪50年代日本派了大批人去美国学习企业管理技术，邀请许多美国的专家到日本讲学，并结合日本的传统文化和国民气质，创造出了全新的日本企业管理模式，最终使美国反过来向日本学习其某些管理方法。

(3)仿创型创新策略。仿创型创新策略是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。在创新理论的创始人xxx看来，模仿不能算是创新，但是模仿是创新传播的重要方式，对于推动创新的扩散具有十分重要的意义，没有模仿的创新的传播可能十分缓慢，创新对社会经济发展和人类进步的影响也将大大的减小。模仿可以分为创造性的模仿和简单性的模仿，创造性模仿就是我们上面介绍的改创型创新，而简单性模仿就是仿创型创新。

2.根据创新的过程是量变还是质变，可分为渐进式创新策略和突变式创新策略

(1)渐进式创新策略。渐进型创新是指通过不断的、渐进的、连续的小创新，最后实现管理创新的目的。这种创新策略从小的方面人手，不至于猛烈攻击既得利益者的利益，易于被这群人所接受。由于许多大创新需要与之相关的若干小创新的辅助才能发挥作用，而且小创新的渐进积累效应常常促进创新发生连锁反应，导致大创新的出现，所以，单个小创新虽然带来的变化是小的，但它的重要性不可低估。它说明企业的管理创新是从无数的小创新开始的，当大量的小创新不断地改善着企业的经营管理，并达到一定程度时就会产生导致质变的大创新。这种创新具有渐进性、模仿性，创新的周期一般较长，而创新的效果却不错。日本的企业多采用这种渐进式管理创新策略，日本政府在公务员改革过程中也采用了这种策略，通过有计划地每年逐渐减少公务员数量的办法，加以编制法定化的配套措施，使日本的公务员改革取得了成功，值得我国在制定机构的方案时学习借鉴。

(2)突变式管理创新。突变式管理创新是指企业的管理首先在前次管理创新的基础上运行，经过一段时间，直到创新的条件成熟或企业运行到无法再适应新情况时，就打破现状，实现管理创新质的飞跃。它具有突变性，创新的周期相对较短，而创新的效果相对较好。这种突变式管理创新的实现通常由专业管理人员、企业家来实现。欧美的企业和政府的管理创新多采用这种策略，如20世纪80年代初英国政府实现的“私有化运动”和20世纪90年代初由美国、英国、澳大利亚、新西兰等西方国家实行的“重塑政府”行动，在短时间内，政府的管理理论和管理实践都发生了重大变化。

3.根据创新的独立程度，可以分为独立型创新、联合型创新和引进型创新

(1)独立型创新策略。独立型创新的特点是依靠自己的力量自行研制并组织生产，同时独立创新型创新的成果往往具有首创性。国外大型企业大多拥有自己的研究开发机构，因而其研究工作特别是涉及公司特色产品的核心技术，多以自身力量进行，这样可以做到技术保密，使自己处于行业竞争中的领先地位。其缺点是应用此策略的企业在投入了巨资且研究项目已经或将要取得成功时，有可能会发现同样的产品或发明已经被别人领先创新出来，不但失去了占领市场的先机，而且造成人力、物力、财力的巨大损失。

(2)联合型创新策略。联合型创新策略是若干组织相互合作进行的创新活动。联合创新往往具有攻关性质，可以更好地发挥各方的优势。但是这种创新活动涉及面广，组织协调及管理控制工作比较复杂。然而，随着科学技术的发展、高新技术的兴起，许多重大的创新项目，无论从资金、技术力量以及该创新项目内容的复杂性，都并非一个企业或组织所能承担，因此，联合创新就变得日益重要。联合不仅包括企业和企业之间的合作，企业和科研机构以及高校进行联合创新，甚至各国政府都开始采取联合创新的策略，并且这种企业和其他部门的合作以及政府的跨国的合作变得越来越普通。

(3)引进型创新策略。引进型创新策略是从事创新的组织从其他组织引进先进的技术、生产设备、管理方法等，并在此基础上进行创新。这种创新的开发周期相对较短，创新的组织实施过程有一定的参照系，风险性相应降低。但是这种创新策略需要对引进的技术进行认真的评估和消化。

什么是管理创新

经济学家xxx·xxx于19首次提出了“创新”的概念。

通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

1)从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响;拥有富足的资源能为创新提供重要保证;单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

2)从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新;同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑;组织也鼓励员工成为革新能手;一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

创新管理的工具和方法xxx 第5篇

管理创新的方法

1.头脑风暴法

头脑风暴暴法是美国创造工程学家xxx本在1939年发明的一种创新方法。这种创新方法是通过一种别开生面的小组畅谈会，在较短的时问内充分发挥群体的创造力，从而获得较多的创新设想。当一个与会者提出一个新的设想时，这种设想就会激发小组内其他成员的联想。当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后，各种各样的构想就像燃放鞭炮一样，点燃1个，引爆一串。这种方法的规则有以下几个方面。

(1)不允许对别人的意见进行批评和反驳，任何人不作判断性结论。

(2)鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好，越新越好。允许相互之问的矛盾。

(3)集中注意力，针对目标，不私下交谈，不干扰别人的思维活动。

(4)可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。

(5)参加会议的人员不分上下级，平等相待。

(6)不允许以集体意见来阻碍个人的创造性意见。

(7)参加会议的人数不超过10人，时间限制在20分钟到1个小时。

这种方法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。讨论1小时能产生数十个乃至几百个创造性设想，适用于问题比较单纯，目标较明确的决策。这种方法在应用中又发展出“反头脑风暴法”，做法与头脑风暴法一样，对一种方案不提肯定意见，而是专门挑毛病、找矛盾。它与头脑风暴法一反一正正好可以相互补充。

2.综摄法

综摄法是由美国麻省理工学院xxx登在1952年发明的一种开发潜在创造力的方法。它是以已知的东西为媒介，把毫不相关、互不相同的知识要素结合起来创造出新的设想，也就是吸取各种产品和知识精华，综合在一起创造出新产品或知识，叫做综摄法。这样可以帮助人们发挥潜在的创造力，打开未知世界的窗口。综摄法有两个基本原则。

(1)异质同化，即“变陌生为熟悉”。这实际上是综摄法的准备阶段，是指对待不熟悉的事物要刚熟悉的事物、方法、原理和已有的知识去分析对待它，从而提出新设想。

(2)同质异化，即“变熟悉为陌生”。这是综摄法的核心，是对熟悉的事物、方法、原理和知识去观察分析，从而启发出新的创造性设想。

3.逆向思维法

逆向思维是顺向思维的对立面。逆向思维是一种反常规、反传统的思维。顺向思维的常规性、传统性，往往导致人们形成思维定式，是一种从众心理的反映，因而往往使人形成一种思维“框框”，阻碍着人们创造力的发挥。这时如果转换一下思路，用逆向法来考虑，就呵能突破这些“框框”，取得出乎意料的成功。逆向思维法由于是反常规、反传统的，因而它具有与一般思维不同的特点。

(1)突破性。这种方法的成果往往冲破传统观念和常规，常带有质变或部分质变的性质，因而往往能取得突破性的成就。

(2)新奇性。由于思维的逆向性，改革的幅度较大，因而必然是新奇、新颖的。

(3)普遍性。逆向思维法适用的范围很广，几乎适用于一切领域。

4.检核表法

检核表法几乎适用于任何类型与场合的创造活动，因此又被称做“创造方法之母”。它是用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从各个角度诱发多种创造性设想，以促进创造发明、革新或解决工作中的问题。实践证明，这是一种能够大量开发创造性设想的方法。检核表法是一种多渠道的思考方法，包括以下一些创造技法：迁移法、引入法、改变法、添加法、替代法、缩减法、扩大法、组合法和颠倒法。它启发人们缜密地、多渠道地思考和解决问题，并广泛运用于创造、发明、革新和企业管理上。它的要害是一个“变”字，而不把视线凝聚在某一点或某一方向上。

5. 信息交合法

信息交合法通过若干类信息在一定方向上的扩展和交合，来激发创造性思维，提出创新性设想。信息是思维的原材料，大脑是信息的加工厂。通过不同信息的撞击、重组、叠加、综合、扩散、转换，可以诱发创新性设想。要正确运用信息交合法，必须注意抓好以下二个环市。