升职加薪通知范文(汇总6篇)

升职加薪通知xxx 第1篇

不要开始就谈薪资

面试时，HR经理应该避免一开始就谈论薪资。因为需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，HR经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。

不要直接询问应聘者对薪酬的希望

有的HR经理在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上一份工作的薪资是多少后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值，HR 经理可以把说服的重点放在职务的其他优势上。

只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值

有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方。如各种保险齐全，实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。

考虑好具体岗位薪资的上下限

在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使企业最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。

知己知彼掌握薪酬信息

薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系(同学、亲朋等)的薪资待遇。企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。

薪资标准要讨论明确

要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议HR经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”另外，HR经理可以通过问话的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果企业给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合？“另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。

不要忽略其他报酬

一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不同时，企业可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，HR经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。此外，HR经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。

善用心理战降低应聘者实际心理期望

无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

谈薪的态度应该诚恳

薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，HR经理应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以低薪获得人才。

升职加薪通知xxx 第2篇

一、 问题表现

许多企业人力资源管理人员，之所以没有迅速觉察薪酬机制中存在的问题，是因为其对企业普遍存在的问题熟视无睹，没有将其与薪酬管理关联起来。

一般企业薪酬管理机制出现问题后，会有三个表现：

1、员工积极性降低-消极怠工。具体表现为员工抱怨增多、消极应付工作，最终导致了企业整体运作效率的降低。

2、员工离职率增加-人才流失。员工产生了对薪酬的不满后，表现积极的可能会提出加薪、改善薪酬分配机制等要求，但如果其对薪酬改善的预期消失后，一旦有机会就会提出离职，尤其是市场需求旺盛的核心岗位，离职的几率就会大大增加。

3、人工成本增加而员工积极性、离职率未改善-薪酬问题矛盾激化。人工成本增加与员工积极性降低、离职率增加似乎矛盾，但由于薪酬分配的各种问题，企业很容易出现人工成本不断增加，而员工积极性和离职率都恶化的现象。

如果企业出现了以上问题，就需要反思：企业在薪酬管理机制中出现了怎样的问题。

二、原因分析

当发现了企业存在以上问题，就需要展开对薪酬管理机制的分析了。展开分析之前，首先需要搞清楚薪酬管理机制问题的“基本病理”。

薪酬管理机制的问题就是员工的薪酬满意度和薪酬的激励性问题。管理学家认为，薪酬支付如果合理，员工就会消除不满，却不会带来激励。而只有让薪酬动起来，让薪酬在动态中成为对个人的努力的认可，才能够带来激励。所以，要很清楚薪酬的满意问题和激励问题是有区别的。

再进一步分析，导致公司薪酬满意度和激励性不足，就归结到薪酬管理的三个公平性问题：

1、外部公平性。薪酬的外部公平感来自于个人与企业外部人员的薪酬比较。在一个信息公开化的社会里，员工很容易获得同行业、同等水平人员的工资状况，如果与外界比，个人目前的工资水平较高，则不会产生不满，如果比较低，则会产生不满足感。

2、内部公平性。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。员工之间的相互比较主要是岗位价值、个人能力与薪酬对等关系的比较，如果员工认为自己的岗位价值、个人能力与薪酬不对等，与其他员工的薪酬差距不合理，则会产生不满足感。

3、个人公平性。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。

三、解决方案

对企业薪酬的三个公平性问题进一步分析，就会找到薪酬管理机制中问题的本质，这就需要人力资源管理人员对照以下七个方面的问题，并提出相应的解决方案：

1、进行外部薪酬调查，并根据调查结果适时地调整企业的薪酬水平。

薪酬调查，是确定公司基本薪酬策略的参照依据，对于建立具有外部公平性的薪酬体系，具有非常重要的作用。企业应该定期对周边地区、相似行业、竞争对手进行薪酬调查，确定本企业在市场薪酬水平中的位置，根据公司的薪酬政策定位进行相应的调整。

2、进行岗位价值评估，对新增岗位通过岗位评估，来确定其岗位工资水平。

岗位价值是通过岗位评估确定的，反映的是各岗位所承担的责任、对企业贡献的大小，是决定岗位工资高低的标准。当然，岗位工资会受市场因素的影响，但这种影响只能是岗位工资围绕岗位价值标准上下波动，而不会背离。所以，岗位价值就是确定岗位工资的标杆，而岗位评估就是确定这一标杆的科学手段，也是实现薪酬内部公平的基本手段。

3、建立科学的能力评估模型和方法。根据任职者的能力确定其工资，根据其能力的大小调整其工资。

通过岗位评估确定岗位的薪酬水平后，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的具体薪酬进行二次归位，“同岗未必同酬”，而是根据个人的能力确定其薪酬回报水平。任职资格评估是实现薪酬内部公平和个人公平的重要手段。

4、根据岗位的特征，设计岗位薪酬结构，确保各岗位的薪酬结构合理性。

不同序列的人员其工作有其不同特征，就要求在工资结构设置中：需要增强岗位稳定的，设置较高的基本工资；需要增加岗位动态性的，设置较高的变动工资；需要牵引员工实现特点目的，就设置相应的定向工资。不同的岗位序列，都需要综合考虑薪酬结构的设置问题。薪酬结构的设计是增强薪酬激励性、实现薪酬个人公平的重要手段。

5、企业薪酬与业绩考核应紧密挂钩，强化薪酬与考核挂钩的力度、方式合理性。

薪酬如果不能与业绩挂钩，像是两条平行线，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核对接，让薪酬发放直接和个人的业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段。

6、设计合理的薪酬增长机制，提高员工对薪酬增长机制的认可程度。

合理的薪酬调整通道是指，企业引入宽带薪酬的设计思路，为员工（尤其是技术人员、专业人员）设计宽广的薪酬提升通道；员工可通过能力的提升，业绩的增长自动实现调薪，满足员工通过自己努力获得薪酬增长的需求，从而大大提高薪酬的激励作用。

7、建立薪酬总量增减与企业效益的联动机制，对人工成本的增长引起高度重视，不能仅仅通过不涨工资来控制总成本。

升职加薪通知xxx 第3篇

[论文摘要]高职院校要重视薪酬与福利管理对教职员．E-内在价值和创造潜力的挖掘。以人为本的高职薪酬管理要综合考虑国家薪酬政策、高职办学目标的实现、高职从业人员的劳动特点，考虑公平与效率、薪酬体系科学性与可操作性及薪酬管理成本。高职学院要提高薪酬的激励性，建立全面薪酬制度，不断调整薪酬管理与薪酬水平，建立弹性的福利制度，促进薪酬的宽波段化，并适时引入监督与沟通机制。

建立全面的、科学的薪酬运行机制，对于高职院校培育核心竞争能力和竞争优势，获得学校的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬管理制度，优化薪酬运行机制，是当前高职院校面临的一项紧迫任务。

一、高职薪酬开发要突出以人为本

伴随着教育竞争焦点日益转移到人力资源开发和利用上来的趋势，教职员工在教育教学活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更为突出和重要。高职院校要努力建立起使每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造有利于教职员工的知识、技术、能力以及良好心智模式培养和提高的环境。

薪酬开发是人力资源开发的核心内容。在现代社会中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬开发已经与一个组织发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力，并保持干劲的最重要的动力源，薪酬开发质量的高低决定着员工工作积极性的高低。现代薪酬理论最根本的变化，就是要在对人性认识不断深化的基础上，使人性化上升到一个新的高度，人的自主性、个性化及自我实现的意愿空前膨胀。这就促使高职院校薪酬开发要突破早期人性化管理依然把人作为发展的工具、教职员工单纯被视作为学校发展服务的资源局限，在坚持关怀人、尊重人、承认人的成就和价值的基础上，进一步转向学校发展与教职员工的发展和谐共处、同步并行、相互促进的新台阶，把对教职员工的物质和精神人文关怀、人的个性发展和潜能的释放以及人的价值实现，置于薪酬开发的中心地位。

在以创新为特征的高职院校管理中，薪酬开发愈益成为相关院校管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分:一是以人为本的思想需要在薪酬开发中得到直接体现，具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。高职院校关键是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。在发达国家，一些同类型学校加大薪酬改革力度，强调绩效，定期薪酬调查并及时调整薪酬，并在付薪体系和管理制度上进行创新。在我国，高职院校的管理者要更加注重利用薪酬和福利对教职员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如:将教师的培训和开发投人与薪酬开发结合起来，使他们的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为他们创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，多样化的薪酬运行机制也能促使高职院校竞争方式的改变。

二、当前高职薪酬管理因素分析

1.国家相关政策。薪酬管理政策性非常强，尤其对于事业单位型的高职院校来说。新中国成立以来，我国政府出台了一系列与收人分配制度相关的法律与政策，包括高等学校在内的事业单位的收人薪酬制度在不断调整之中。党的十六届六中全会提出要加速改革事业单位收人分配制度，并倡导以岗位绩效为改革重点。2006年人事部、财政部联合出台了《事业单位工作人员收人分配制度改革方案》《事业单位工作人员收人分配制度改革实施办法》。高职薪酬管理首先要按照国家有关精神，做好相应的改革，统筹好各类工作人员的收人分配。

2.教育目标的实现。薪酬是为了保证员工为实现组织目标而设立的，离开组织目标谈薪酬管理是没有意义的。高等职业教育作为高等教育发展中的一个类型，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质高技能人才的使命。各高职院校要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才。

3.高职的用人方式。随着事业单位人事制度改革的推行，高职院校普遍建立了以聘用制度为主的用人方式。聘用员工也分长期聘用、短期聘用、临时聘用等方式。不同的用人方式，也采用了不同的付酬标准与付酬方式。以人为本的高职学院薪酬管理，要贯彻按劳分配的社会主义分配制度，要落实有关劳动法律法规的规定，就必须保证同工同酬，建立必要的失业保险、养老保险以及医疗保险制度，就必须综合考虑不同种类的上岗人员，以岗位为标准建立相应的薪酬待遇标准，并保证不同种类人员有公平的上岗机会。

4.从业人员的劳动特点。教师劳动完全属于智力型劳动，高职教师需要有解决问题的创新能力，责任相应重大且风险独特。高职教师可以根据教学活动的自身规律和教学对象的特征以及知识需要的特点，比较自主地决定教学内容、课程进度、授课方式和考核方式，这也意味着高职教师的职业劳动更加具有挑战性和自主性。高职教师要完成相应的知识活动，则既要依赖于专门知识又需要较强的能力、经验和技能;其需要用系统的、复杂的、难以编码的知识来处理自己和别人的知识，需要知识发现、处理、整合的能力。这种能力，很难直接通过普通高等教育直接培养出来。这也造成了高职教师长期在某一专门领域中高密度的人力资本投人;较高的人力资本折旧率，知识更新速度相对较快;退出某一专门领域的机会成本相对较高;人力资本的投资风险相对较高。

5.公平与效率。效率与公平的关系是整个社会需要考虑的问题，也是高职学院薪酬管理中要处理的首要问题。无疑，拉开收人差距，体现“按劳分配、多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制，具有积极的意义。收人差距如果太小，不利于高职办学效率的提高，但收人差距过大，背离了劳动差别，则妨碍了高职和谐校园的建立。

6.改革成本与改革成效。任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投人，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。没有一定的投人，教职员工收人水平没有相应提高，就难以产生激励成效。而从投人产出的角度分析，投人与产出之间并不是正相关。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理要认真对待的问题。

7.薪酬体系的科学性与可操作性。高职薪酬体系的科学性与可操作性可以考虑以下几方面的因素:一是管理性的判定，包括是否设有专门负责薪酬管理的主管人员，是否定期举行薪酬调查，高职院校是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见，是否定期对薪酬制度进行检讨、修订。二是明确性的判定，包括是否有明确的薪酬表，是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核，大部分教职员工是否会计算自己应得的薪酬，规章是否完备，是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定。三是能力性的判定，包括是否引人职务薪酬或技能薪酬，是否进行技能分析或职务评价，是否通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级。四是激励性的判定，包括是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬，是否根据教学数量与质量确定业绩薪酬或奖金，是否设立了以奖励为目的的全勤津贴，奖金是否采取业绩奖励的方式。五是安定性的判定，包括现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求，现行薪酬制度是否达到市场一般水平，多年来薪酬的上升有无高于教学效率提升的情形出现。

三、改革高职薪酬管理的途径与措施

1.建立全面薪酬制度。薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等。高职院校给教职员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬_(Total Compensation)。外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具、培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的校园文化，相互配合的工作环境，以及学校对个人的表彰等。高职院校要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己学校的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加办学成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、学校名望等。还有一部分内容则完全要靠高职院校自身不断地培育和积累，如校园文化、工作环境、学校对个人的名誉表彰等。

升职加薪通知xxx 第4篇

为xxx半年产销旺季、激励员工士气、提高公司薪资竞争力，经公司研究决定，针对东莞厂区原底薪为1850的.一线员工，从9月1日起，工资将做以下调整：

一、试用期内：

底薪调整为1950元，加班费率调整为平时加班元/H、周末加班元/H、法定节假日加班元/H；

二、转正后：

底薪调整为元，加班费率调整为平时加班元/H、周末加班元/H、法定节假日加班35元/H；

三、其他薪资部分保持不变。

此次加薪调整后，试用期内的员工综合收入平均增加约207元/月，转正后的员工综合收入平均增加约381元/月。

调整后的薪资福利

薪资标准

基本工资：

试用期2250元/月（底薪1950+餐补300）

转正后2330元/月（底薪+餐补300）

工龄奖：100元/月，工作满1年开始享受

夜班补贴：8元/天

其他项目：职务奖金0-4250元、特殊岗位津贴等

综合薪资：4500-6500元

加班费标准

试用期内：平时元/小时、周末元/小时、法定节假日元/小时

转正后：平时元/小时、周末元/小时、法定节假日35元/小时

员工福利

社会保险：公司依法为员工购买养老、医疗、失业、工伤、生育保险 住房公积金：公司为所有员工缴存住房公积金

节日福利和生日礼品：法定节假日（元旦、端午、中秋等）发放过节福利（现金或礼品）；每月为当月生日员工发放生日礼物

假期：享受国家法定假期、春节假期、婚假、丧假、产假等；工作满1年以上享受带薪年假

年终奖：年终为员工发放1个月工资的年终奖

升职加薪通知xxx 第5篇

一份好的加薪申请书，是薪水倍增的重要前提。薪水是影响工作满意度最重要的指标之一，加薪自然也成为众多职场人士的渴望。可是，很多时候你感觉自己的付出远远大于获得，老板却无动于衷，丝毫没有给你加薪的意思。你该怎么办呢？愤然离职、整天抱怨、怠慢工作都不是上策，不仅难以达成加薪的愿望，反而会给自己的职业之路造成损失。与老板促膝谈“薪”是个不错的方法，以下详细列出具体的行动步骤。加薪申请书如何写？接下来，详细xxx：

A、加薪申请的注意事项：

一、了解公司的经营状况与薪酬制度

公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了，直接另谋高就：公司经营状况不佳，揭不开锅了，你的碗里自然也不可能有更多，你的加薪要求提了也白搭；对非销售类职位，几年来公司都没有加薪的先例，可见公司认为这样的职位是很容易被替代的，相信也不会为你破例。除此之外，你可以为加薪做准备了。

二、确定申请加薪的原因

优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由；避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因，就前者来说，公司没有义务保证你的生活质量，而后者容易影响同事关系。

三、收集加薪证据，确认加薪数目

另外，你要想好希望加薪的数目，在和老板交流时要明确地说出来。

四、学习交流技巧，模拟面谈过程

就交流技巧而言，首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法：如果你的加薪要求被当场拒绝，要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面；如果老板同意考虑，不要忘了询问大概什么时候有回复。

然后，不妨找个人和你模拟练习几次，以防到时候见了老板不知所措、言不达意。

五、寻找合适的方式及时间与老板交流

可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候，与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好，因为这个过程有互动，可以防止产生误会。

按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划，相信您的加薪愿望会很快得以实现，如果每一细节都做好了，而老板依然抱定了不拔毛的决心，这就说明你是时候作出离开的决定了，而且晚走一会儿，你都会后悔一辈子。

B、加薪申请的步骤：

一、确立加薪的意愿

等着人家给自己加薪，还不如把主动权掌握在自己手里，在冲进老板办公室去提加薪之前。一定要想清楚如下问题，想清楚是为了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才会有行动。

1、自己在意不在意加工资？

2、自己要求的薪酬是多少？

3、老板会给加多少？

4、自己加薪的理由是什么？

二、搜集说服的资料

1、资料收集需要日积月累

没有什么一步登天，冰冻三尺非一日之函，要加薪的说服资料也不能是一天两天就能收集完毕的事，毕竟天天都在做工作，做的事情多了去了。

(1)常注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细地记录在案，整理成书面材料，充分展示出自己做了哪些工作；

(2)记录下在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，以及这些任务为公司带来多少收益。

(3)另外，我推荐一下我觉得还不错的资料收集方式，那就是用（来自某著名饭店）或者《日毕日清表》。就算不用来跟老板秋后算帐，也是让你工作顺畅，不出差错的好东西。

2、收集的资料包括两个部分

(1)自己的业绩和表现

业绩和表现包括如下几个方面：

用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了哪些项目？这些项目给公司带来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？等等。

在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，成功地化解客户的刁难维护公司的利益等。

记录下你额外的工作任务和所占据的时间。

工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。

(2)加薪幅度——没有调查就没有发言权

和老板谈加薪的过程中，如何把握加薪幅度，开出一个正合适的“价位”，是决定谈判成功与否的最关键因素。开得高了，会让老板觉得漫天要价、好高骛远；开得低了，达不到自己的期望，会挫伤自己来年的工作积极性。

中智人力资源管理咨询公司薪酬调研部经理xxx认为，谈加薪首先要有理有据。“其实，老板也很愿意用有竞争力的薪酬来留住员工，关键是你给出的数据确实能够说服他。”xxx建议，职场人在谈加薪前要做好三方面的准备工作：

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升职加薪通知xxx 第6篇

一、知识型员工概念及激励因素

最早提出知识员工与知识工作这一概念的是美国著名的管理学家xxx・德鲁克（）。他对知识工作的定义是：“利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。”他认为：知识型员工属于那种掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。知识型员工具备的基本条件是：第一，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；第二，从事高级脑力劳动；第三，能为组织带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。

随着知识经济的兴起，专门针对知识型员工激励因素的有关研究分析开始在学术界成为热点，很多学者和咨询公司对此进行了专项的定性和定量研究。研究表明名列前5位的激励因素分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系和影响决策。而对于工作性质、同事关系和参与影响决策这几个激励因素，知识型员工与非知识型员工相比，重视程度要明显高于后者，所以强调短期效益的传统薪酬制度已经很难满足知识型员工的需求。因此，为了使知识型员工感到被激励并且满意，企业必须构架更为全面、更为科学的有效激励机制，其中包括战略性的薪酬体系。

在企业中，战略性的薪酬制度是企业治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。战略性薪酬包括战略性薪酬原则和目标、薪酬给付基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理五个方面。

二、我国知识型员工战略性薪酬的构建原则

1.战略导向原则

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制直至淘汰。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2.薪酬水平的外部竞争性

薪酬水平是用于描述企业之间的薪酬关系，企业相对于其竞争对手而言其平均薪酬水平的高低。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。一般来说，薪酬水平的高低在很大程度上决定了企业对高素质人才的吸引力。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

3.薪酬结构的内部一致性

所谓内部一致性是指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

4.强调个人贡献性

要发挥知识型员工的薪酬激励作用，不仅要注重薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，也要强调计酬方式的公平性。即将知识型员工的薪酬与其个人的贡献相结合，同时也应该注重绩效考核体系的完善，使知识型员工的薪酬真正与其绩效（贡献）相称，以使他们获得较高的满意度，提高薪酬激励效果。

5.支付个性化

知识型员工薪酬支付方式的个性化应该做到：因人制宜、因岗制宜和因时制宜。第一，因人制宜。知识型员工由于年龄、性格、性别、经历的不同使得他们对薪酬支付形式的偏好会有所差别，即使是相同的薪酬，对不同知识型员工的满足程度也会不尽一致。第二，因岗制宜。知识型员工在企业内部从事管理或技术等不同类型的工作，即使是类型相同，但因具体岗位不同，其工作性质也会不尽一致。这就使其在对薪酬支付形式要求上也存在差异，所以应针对不同岗位需求特点，采用不同的薪酬支付方式。第三，因时制宜。知识型员工在不同时段需求也会有所不同，这就要求企业根据不同经济形势，结合知识型员工的个人偏好等方面内容，动态化地选择知识型员工的支付方式。

三、我国知识型员工薪酬激励措施建议

知识型员工的计酬方式有货币形式和非货币形式。由于知识型员工对企业的贡献较大，其流失会影响到企业无形资产的损失，企业在薪酬设计时，在注重短期激励效果的同时也应该注重长期激励作用，同时根据非货币形式薪酬增加员工对企业的满意度，充分调动员工积极性。

1.知识型员工的货币性薪酬激励

直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。薪酬所提供的物质生活保障不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。

（1）短期货币性薪酬激励。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享主要有奖金、绩效加薪、年终分红和利润分享计划等形式，是根据绩效对个人的薪酬提供补偿的一种激励制度。这种报酬激励效果明显，并且这种报酬支付不会成为基本工资的一个组成部分。这样的激励方式能够鼓励员工更多地从所有者的角度去思考问题，以便从更开阔的角度考虑如何改进企业效率，又可以让员工的合作精神、归属感和责任感得到加强。

（2）长期货币性薪酬激励。长期激励薪酬又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。知识型员工的工作特点决定其劳动成果往往具有一定的滞后性，为了解决这种工作与成果在时间上的不一致，企业已经开始运用长期激励手段。长期激励薪酬把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励薪酬还能够培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。长期激励薪酬主要有两种形式：员工持股计划和股票期权。

2.知识型员工的非货币性薪酬激励

非货币性薪酬是指雇员所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被个体认为是有价值的，能够给予雇员以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获，如企业安排的休假、学习、职业生涯辅导、员工帮助计划、工作的丰富感和成就感等。知识型员工的创造性特点决定其对于工作本身有更加内在的需求，希望能在工作中获得满足感，工作有挑战性和趣味性，能充分满足其创造性需求和实现个人满足的内容，工作成绩得到上级的认可，个人在工作中获得成长，能够参与组织的决策。对于知识型员工来讲，非货币性报酬特别是内在报酬更能满足其作为“能力人”所具有的特征，更加具有激励作用。

（1）塑造良好的企业文化。企业文化是员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是企业价值的体现，是现代企业的核心竞争力之一，它用企业价值观引导员工个人价值观。所以塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励对企业的发展尤为重要。

（2）培训激励。成功的企业，都非常重视人才培训。有目的的培训能起到减少抱怨，降低离职率的作用，同时能使企业稳步地获得高速发展的条件和旺盛的生命力。所以企业应为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”，满足知识型员工个体成长需要。

（3）改善员工的工作环境与工作条件。工作环境和条件的改善，能使员工在工作中心情愉悦，提高工作效率，同时让员工感受到被企业重视，加深对企业的好感，从而提升员工的工作热情。对员工的工作环境和条件需逐步改善，持续提高，让员工不断感受到企业的关怀，从而保持和增加员工对企业的好感。同时，也要避免不考虑实际情况盲目追求高档次配置的做法，这样不仅增加成本也会误导员工，给日后工作环境和条件的改善带来困难。

（4）科学合理的工作设计。工作设计是指对工作的完成方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。知识型员工具有创造性，他们认为工作本身就是对他们的主要激励，他们喜欢处理问题并找到解决问题的方法，管理者可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容，不断调动其积极性。

（5）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标一致的员工脱颖而出，为培养高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

参考文献

[1]xxx.我国知识型员工的有效激励问题研究[J].科技管理研究，2007（3）

[2]易正伟.知识型员工的内在薪酬激励制度与满意度研究[D].广州：暨南大学，2006