企业合同管理制度范本(热门3篇)

企业合同管理制度范本 第1篇

（吉林油田公司英台采油厂，吉林 松原 138000）

摘 要：结合油田企业的特殊情况，总结油田实行企业合同管理制度的重要作用和存在的问题。针对合同管理制度流于形式、缺乏重视等问题，就油田企业如何充分发挥合同管理制度提出相应对策。

关键词 ：合同管理；作用；措施

合同管理是油田企业实行内部管理和外部经营的重要方式，合同管理制度对油田企业生产经营管理各方面意义重大，是油田企业管理的一项常规性和系统性工作。油田企业之间的业务往来、与顾客的经济往来，均依靠合同形式和合同管理。因此，合同管理具有全程性、基础性、动态性的特征。

一、合同管理制度在油田企业中的作用

合同管理制度是石油企业运用依法治企的重要方式，随着市场经济的迅速发展，尤其是金融危机爆发以来，合同管理制度对于对外追求发展和开放，对内追求和谐和生机发挥越来越重要的重要。

第一，油田企业不断提高合同管理水平，建立健全适合本企业的合同管理制度，依照法律法规和企业规章制度，从宏观整体把握，从细处小事着眼，及时发现合同不恰当、不合法之处，能够使油田经济损失降到最低。第二，油田企业不断提高合同管理水平，做好每一个环节的监督工作，能够保证合同履行合理合法，维护企业的良好信誉和口碑。从合同签订前的资格审查起，到合同正式立项、签订，再到合同发挥效力，直至项目验收成功，合同管理始终发挥着监督、监管的功能，签订合同只是第一步，关键在于提高油田企业的履约率。第三，油田企业不断提高合同管理水平，加强油田企业的专业化管理程度，能够实现成本投入的最小化和经济效益的最大化，同时实现了油田企业劳动效率的最优化和生产效率的最大化。第四，油田企业不断提高合同管理水平，能够减少生产经营过程中的经济合同纠纷。通过加强对油田企业内部上至上层管理者下至下层员工的专业性培训，使他们掌握合同及合同法规的基本知识，树立履行合同的自觉性，加强法律意识和法律观念，就可以避免在石油产品质量、合同履行期限、合同变更、意思表示模糊、违约条款不完备、权利义务不匹配、担保责任等方面引起的经济纠纷。

二、油田企业合同管理制度存在的问题

油田企业具有特殊的行业性质，国内大多数油田企业具有跨越地区、多行业交织的特征，各下属企业分布分散，各部门合同复杂多样，这使油田企业合同管理制度运行困难。另外，油田企业对外经济交往活动密切，签订合同的数量和金额呈逐年上升趋势，这也增加了合同管理的难度。

1.合同管理制度流于形式，缺乏重视

目前，油田企业内部普遍存在着不重视合同管理制度和合同管理工作的情况，上至管理人员，下至普通工作人员，法律意识比较薄弱，将合同管理制度和合同管理工作流于形式，认为签订合同也是流于形式。另外，以为合同管理工作只是合同相关部门的任务，事不关己高高挂起，风险意识不强，重视程度不够。

2.补签合同的情况普遍存在

某些油田企业或因工作任务量巨大，工作人员无法供给，或是因合同审批时间过长，或是因工作计划存在滞后情况，所以开工，后立项，再补签合同，不按照合同签订的正常顺序办理，使合同的约束效率流于形式，无法做到成本的提前预算和控制，大大增加了合同纠纷的可能性。

3.盲目签订、变更、解除合同，合同不规范

合同的签订过程中存在众多问题，首先，对于对方的资质不审核或者审核不严谨，在不了解对方企业的情况下，就盲目的签订合同，给油田企业带来不必要的麻烦，造成严重的经济损失。其次，合同内容频繁变更，对于合同的标的额和期限没有商定清楚便立项，或是因为实际工作当中随意变更工作量，使与原合同不符合，不能按照合同如期履行。最后，由于立项前没有做足够的论证和调查，合同缺乏履行的必备条件，只能解除合同或终止合同的履行。另外，还存在着合同名称不明确、分类不清晰、期限不准确的情况。

三、完善合同管理制度的措施

1.高度重视合同管理制度和合同管理工作

首先，必须加强上层管理者对合同管理制度和合同管理工作的重视。只有上层管理者带头主动学习法律知识，遵守法律知识，并且积极运用法律治理企业和管理经济，才能为普通员工树立榜样、带好头，真正关心合同的立项、制定、审批、签订、履行、监督工作。其次，逐步完善合同管理机构，培养高素质的合同管理专业型人才，定期举行培训，加强合同管理人员的综合性、实践性和专业性能力，同时树立员工的风险意识和法律意识，不断完善和健全人才队伍建设，油田企业逐渐建立起以总经济师为核心，以专业管理人员为辅助力量的合同管理体系，实现全面、全程、全员合同管理。

2.不断加强合同管理制度建设，完善合同相关内容

合同管理制度是油田企业合同管理工作的重要保障，所以要不断加强制度建设，将合同管理制度变得具有操作性，“合同管理制度应包括合同管理办法、合同管理人员岗位经济责任制、合同管理台帐制度、法定代表人授权委托书管理办法等。”另外，合同的立项、制定、审批、签订、履行、监督工作都要严格按照合同管理制度来运行，认真审查对方企业的资质、生产和履约能力、生产经营、业务范围、企业信誉、企业财产等情况，保证合同质量合理合法，合同内容和条款完备，具有可履行性。最后，建议推行合同示范文本，保证合同文通字顺，意思表达清楚，期限、名称等详实。

参考文献：

[1]张超．浅谈油田企业如何加强合同管理工作[J]．北京石油管理干部学院学报，2010（1）．

企业合同管理制度范本 第2篇

1、企业内部控制的概述

现阶段，随着我国企业的不断发展，企业领导者也认识到企业内部控制在企业发展中所起重要的作用，但是，在企业实际发展过程中，企业的内部控制管理还存在一定的问题，主要表现在以下几个方面：首先是相关领导者对企业的内部控制不重视，虽然认识到其重要性，但是不重视构建完善的企业内部管理制度，这样就给企业的发展带来很大的阻碍。其次，企业在进行内部控制管理时，还不具有科学性与合理性，这样就导致企业内部管理很难发挥其应有的作用。同时，由于企业还没有构建完善的内部控制制度，导致在内控实施阶段带来很大的阻力与问题。最后，内部控制虽然在企业管理中发挥着重要的作用，但是还存在相关部门监督不到位的现象。通过上述几种表现可以看出，我国企业内部控制还存在严重的不足，因此，构建完善的企业内部控制体系就十分必要【2】。

2、企业构建完善的内部控制制度的紧迫性与必要性

我国企业在进行内部控制时还存在一定的问题，这些问题严重阻碍了企业的正常发展，因此，企业构建完善的内部控制制度就十分必要与紧迫，主要体现在以下几个方面。

提高企业管理力度，减少企业生产成本

通过在企业中构建完善的内部控制制度，不仅可以有效提升企业的管理力度，减少企业的生产成本，极大的提升企业效益，与此同时，企业通过内部控制制度，还可以对企业的生产经营活动进行有效的监督，这样在发现其中存在问题时，可以进行及时解决。另外，企业进行内部控制，还可以提高企业的成本管理效率，提高企业经济效益的同时更好地实现企业的可持续发展。

是企业提高竞争力的要求

现阶段，随着我国市场化经济的不断发展，有效地推动了我国企业的进步，同时，随着国际企业之间的沟通越来越频繁，给我国企业带来很大的挑战，而中国企业在市场中往往又缺乏较强的竞争力，尤其是有的企业由于内控制度的完善性较差而影响了企业的综合实力的提升。因此，构建完善的企业内部控制制度就十分必要，不仅可以促进企业的不断发展，同时还有助于提高企业在国际舞台上的知名度，有效提升企业的综合实力，进而适应国际市场的发展，适应经济全球化的需要。

与我国的法律法规相适应

现阶段，依据国际市场的相关准则以及我国最新颁布的《会计法》，其中都指出了企业的内部控制制度在企业实际发展过程中所起的重要作用，同时也是企业发展的基础，通过构建完善的企业内部控制制度，不仅可以使得投资者的利益得到保证，同时也增加了企业的可信度，有利于企业的可持续发展，因此，企业构建完善的内部控制制度不仅符合我国相关的法律法规，同时也是企业发展的必须要求，符合企业经营利益最大化的要求【3】。

3、企业建立健全内部控制制度需要注意的问题

企业构建完善的内部控制制度不仅是企业的发展的必备，同时也具有紧迫性与必要性。但是，在构建企业内部控制制度过程中，还需要注意很多问题，主要包括企业内部控制制度的影响范围、如何处理收益与成本之间的关系等。

建立健全内部控制制度要尽可能涉及各方面经济业务

因为内部控制有着统筹兼顾的作用，所以很多企业都积极推行。虽然不同的企业有着不同的性质，同一个企业内部的作业单位也不尽相同，但是所有企业所有员工都会追求效益最大化，因此就需要包括生产部、财务部、客服部、企划部、销售部等在内所有部门的统筹协作，让企业实现经济效益的最大化，这也是建立健全内部控制制度的根本目的。我们在制定内控制度时不仅要将企业人事、财务、销售、生产、物质等部门高效结合，还要将各方面经济业务都涉及到，并在企业的不断发展和实践中加强内控制度的检验和优化，尤其是应结合实际需要进行改进和完善，才能更好地将内控制度的作用发挥出来，而这就不仅需要得到企业管理人员的重视，还需要在企业领导的带领下，企业全体员工共同付出努力。

注意企业控制环境对控制制度的影响

一般来说，企业内部控制制度和企业内部的财务预算、员工职责、企业组织结构、管理者的态度等内部环境密不可分，所以我们在制定企业内部控制制度的时候要因地制宜，联系实际，切不可以凭空想象设计和实施。只有具备了合适的内部控制环境，我们才可以更好地执行内部控制制度，相关的措施才可以更好地落实和实施。不然的话，我们即使建立了内控制度，最后没有合适的人、适宜的环境去执行，也是徒劳的，更不可能为企业发展起到多少作用。所以，企业的领导人和管理人员需要对企业内部控制制度积极认同，进而以身作则起到表率作用【4】。同时制定制度时需要全面考虑，因为不同的岗位对不同的职责有着不一样的诉求，制度的制定需要密切结合企业的经营理念和企业文化。

合理处理收益和控制成本间的关系

不管是内部控制还是管理，都要考虑“度”的问题，企业内部控制制度的建立需要结合企业实际，比如企业内部控制体系就需要根据效益和成本来定。通常情况下，内部控制程序的成本必须要比因风险或错误导致的浪费、损失小，只有这样制定企业控制制度才有意义。企业的领导者在制定企业内部控制制度时需要具有严格的成本意识，寻求收益和控制成本间的平衡点。因为资金风险和其他各种不良因素无法杜绝，同时企业内部总的成本又无法恒定，因此这一控制就要根据相关实际情况来进行。

4、构建完善的企业内部控制制度，提高企业成本管理的途径

我国一些企业在内部控制以及成本管理上还存在很多问题，不仅有企业内部管理的问题，同时还有员工以及领导自身问题，都会给企业的正常发展带来影响，因此，构建完善的企业内部控制制度，提高企业的成本管理就十分必要。

在企业中树立成本管理理念

在企业中首先应该树立全体员工的成本管理意识。企业文化在企业发展中起着重要的作用，不仅是企业的灵魂，同时也是企业发展的必备元素，而成本管理又是企业生存和发展的基础，因此，企业领导者应该注意培养企业良好的文化氛围，有目的的将成本控制放入企业文化发展中去，通过对企业员工进行培训和教育活动，提高企业员工的主人翁意识，不断对员工宣传企业的成本控制以及管理对于企业发展的重要性，在企业员工中形成成本控制的思想。企业管理部门可以通过构建完善的成本管理制度，提高企业成本管控力度，促进企业效益的提升。与此同时，还要对企业的投入与产出的比例进行分析，提高对企业投入的管理力度，在企业能够正常运作的前提下，要不断降低企业的投入成本，最终促进企业的快速发展。

构建完善的企业成本管理的责任制

构建完善的企业成本管理责任制，不仅可以提高企业内部成本控制力度，同时，还可以提高企业运转效率，提升企业效益。而构建完善的企业成本管理责任制的基础，就是要不断提高每一个企业员工的成本管理意识，控制企业费用的支出力度以及分解个人与企业的年终目标，通过制定分发工资定额，实现企业与员工的共同发展。现阶段，随着我国企业竞争强度越来越大，只有严格控制企业成本，加强对企业成本管理责任制的考核，对于表现优异的员工，进行一定的奖励，对于没有按照企业内部成本控制管理制度、随意扩大企业费用支出的行为，要进行一定的惩罚。只有在企业实际发展过程中，构建完善的成本管理责任制，这样才可以促进企业的发展【5】。

推行现代化的成本管理手段

根据现代企业实际发展的特点，现阶段企业主要是利用现代化的管理工具和手段，来进行企业内部控制管理，主要是集成企业的信息流、物流以及资金流，从而使得企业在实际发展中，可以运用科学有效的手段，来经营企业，从而促进企业的发展。在企业的各个方面，包括企业物资采购、生产、营销，以及后期的成本、工资等方面，都要进行管理控制，实行相互整合，这样才可以实现企业成本管理。企业管理人员还要不断了解市场的发展动向、政策以及市场要求，及时把这些信息反馈到上级管理部门。同时，上级管理部门应该根据市场的信息，及时调控企业的生产，从市场以及企业的实际情况出发，制定完善的企业成本控制制度，有效促进企业的发展。

当前已经进入信息化时代，我们在注重传统成本管理的同时还应加强现代科技信息技术的应用，及时构建企业营销和成本管理系统。在这个系统中，需要囊括企业的各个部门和各项业务流程，并为营销水平的提升和成本管理工作的开展而实现相互之间资源的整合，最大化的确保信息资源的共享，从而更好地结合企业的战略发展目标和市场发展的需要，对企业的营销策略进行不断地优化和创新，对企业的成本管理模式不断地改进和完善，以尽可能地实现企业经济效益的最大化和成本管理的最优化。

构建完善的成本管理体系

成本管理工作的开展不可能一蹴而就，反而是一项动态而又漫长的过程。为了更好地开展成本管理工作，我们在注重上述工作开展的同时还应对现有的成本管理体系进行不断的完善，并始终以企业内控制度为主线，建立以企业领导为首，各部门负责人和内控人员为成员，企业员工为基础的三级成本管理体系，由企业领导负责对成本管理目标的制定，由各部门领导人负责成本管理方案的制定和实施，由内控人员负责对成本管理方案执行的监督，由企业员工为方案的执行贡献力量，从而在企业上下一心的努力下完成企业成本管理工作，尽可能地促进企业成本管理目标的实现。

提升企业管理人员与企业员工的整体素质

现阶段，在我国企业快速发展过程中，还存在人员素质参差不齐的现象，主要表现在企业管理者不重视对人才的培养，在注重经济效益的同时忽视员工素质水平的提升，进而导致企业利益受损。因此，企业在发展过程中，要注意对企业员工的专业素质培养，要定期对相关人员进行专业技能培训，努力提升他们的专业知识。同时，对于管理人员，还要加强他们与一些优秀企业之间的沟通，学习先进企业的内部控制管理经验，进而结合自身公司的特点，促进自身公司的内部控制制度的构建，提升自我素养。

企业合同管理制度范本 第3篇

关键词：水泥企业；重组；管理制度整合

企业发展的实践表明，企业管理制度是企业战略规划实现的基础，企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大提高整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际，中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的内涵

企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本，提高重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应[1]。

企业组织整合的基本内容包括：简化组织流程，提高效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态相互融合，提高运作效率；实行组织的并行结构，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织结构的设计；建立信息同步传递的组织结构，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次联合重组都能做到1+1>2，得到协同效应。原本分散的企业，通过重组后，联合在一起，无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益，实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平，改善企业的盈利能力，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。

1.重组成本的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。

2.提高企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人发展的动力和目标，稳定了员工的心态，从而大大地提高了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制，从而保证了重组的顺利进行[2]。

3.保障了重组后的企业快速步入正常的生产经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并扩散

重组联合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业联合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序顺利推行。

中国建材联合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不相同；专业技术水平、企业管理水平、人力资源水平参差不齐；企业资本结构、资产结构不尽合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；企业绩效整体偏差，有些企业运转率低，产能发挥不充分，生产成本居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。

为此，中国建材积极推进其“五化”（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）加KPI（关键绩效指标）管理模式，这一模式是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。其中以KPI为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平密切相关[3]。

（二）确立重组后企业新管理制度的权威性

重组后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治”的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，如果管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目标的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的局面。

因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按习俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突[4]。

（三）整合企业各项制度，统一行动规范

水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

1.企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。