销售人员的培训方案(汇总8篇)

销售人员的培训方案 第1篇

关键词：工程机械商；销售队伍；销售管理；薪酬体系

中国工程机械制始于20世纪90年代初，近年来，随着工程机械市场的持续火爆，工程机械商的数量迅速增加。随着用户对维修服务、配件供应、租赁等一条龙业务模式的强烈需求，我国工程机械商的职能也逐步地向维修服务、配件销售、信息反馈、客户关系管理、后市场开发等方面转变。很多商已经开始从整机销售转向后市场，从“销售供应商”向“服务运营商”转变。

在工程机械销售模式中，由于产品价格比较高，销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高，而账款周期也都非常长，因此对工程机械商销售队伍的要求相对来说也要高得多，而近年来，国内工程机械商销售队伍也出现了很多新的情况，其中最突出的表现在以下几个方面：

1 销售队伍人员流动过于频繁

我国工程机械商目前有几千家，但是规模普遍偏小，基本都是一家商经营多个品牌，只经营单一品牌的商数量很少。当前困扰商的一些问题主要突出表现在员工素质问题、下属机构的管理问题、市场的恶性竞争和资金回收问题，在这些主要问题中，销售人员流动过于频繁一直是困扰着工程机械商的最主要的问题。

销售人员的频繁流动，一方面不利于商做人才储备，尤其是很多商发现自己辛辛苦苦培养的人到头来却是为竞争对手做人才储备，这给商造成了很大的风险；另一方面是国内的商普遍规模较小，管理体系不够完善，如果不能对内部员工和外部客户实施有效管理的话，甚至会造成大量客户的流失，这对于企业的经营管理来说是非常不利的。

2 销售队伍无培训体系做依托

目前，国内工程机械商销售队伍最常见的一个问题是没有培训体系作为依托，很多商企业不愿意在销售队伍培养上进行投入，企业本身没有形成系统的培训体系。当销售人员进来以后，一般只经过简单的产品知识培训和销售业务流程培训，之后就被分配到一线开展销售工作，然后让他们在业绩的压力下仓促上了战场。在这种情况下上战场的销售人员，对公司的产品不熟悉，对客户不熟悉，对市场不熟悉，加之销售技巧的缺失，根本无法全方位地面对客户，因此最直接的结果就是“阵亡”。面对如此状况，部分商只有不停地换人然后再不停地招人，有的企业销售人员的流失率甚至达到了90%以上，但是最后的结果都差不多。

3 销售队伍采用“师傅带徒弟”的单一模式

师傅带徒弟有两种情况：一种情况是由销售经理直接来带新来的销售人员，手把手地教；另一种情况是由某些老业务员来带新业务员。

如果没有一个完整的培训体系做依托，只凭师傅带徒弟做的话，这种单一模式的不良一面就是徒弟把师傅的好东西只学了三分，但是坏的东西全学会了，甚至还发扬光大。

4 忽视案例和文本化的积累

很多商都忽略了分享有经验的销售人员的实战经验，并且把这些实战经验进行认真、细致、系统的总结和分析，形成文字固化下来。当新业务员进入企业后，又不得不去重复尝试，既加大了企业投入，又延迟了效益产出，这个在国内商企业非常普遍。其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都装在有经验的销售人员的脑子里，他们愿意与新业务员分享，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。随着人员、时间的流失，这些案例都渐渐流失了。其实通过这些案例和工作流程的梳理与积累，能够使公司形成一定的案例和文本化积累，最终对下面的销售人员能起到良好的带动和提升作用。

面对国内工程机械商销售队伍出现的这些状况，首先各商应定好自己的位置，然后再根据工程机械各种类产品的特点、企业自身所处的发展阶段、企业的内外部资源以及企业的市场营销策略等来进行相应的培训，但是销售队伍的培养是一个系统工程，绝对不是简单的几次培训和市场实战磨练就可以解决问题的。

5 把握好销售队伍的招聘

由于工程机械本身的技术含量比较高，因此对销售队伍在产品技能和销售技能方面的要求也相对较高，那么国内的商企业在招聘时就应把握好以下几个原则：

经历切合

经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合，尤其是像工程机械这种销售模式，它对经历这方面的要求更加严格。如果招来的人没有相应的工作经历，那么就很难掌握一个产品的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间，而企业一般不会给予太长的时间来产生绩效，所以经历一定要相切合。

发展阶段切合

常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，即婴儿期、青年期和成熟期，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，就应该招聘成熟的销售人员。

期望切合

销售人员都在期望两点：一是“钱途”，即收入；二是前途，即公司能够提供的学习平台和成长空间。在招聘业务人员的过程中，一定要慎重考虑双方的期望。如果两者相距太远，最后还是会造成员工的流失，因此企业在招聘环节时，就一定要谨慎地把握好。

6 做好销售队伍的培训

对于工程机械销售队伍的系统培训一定要把握好以下几个方面的内容：

做好企业文化和制度的培训

一方面要让新进的销售人员了解企业文化，同时通过企业文化来增强员工间的凝聚力；另一方面也要加强公司制度方面的培训，这具体表现在要让销售人员熟悉公司的内部流程和资源、熟悉销售管理制度等。

做好客户知识的培训

一方面要系统地培训销售人员，如何寻找客户、接近客户，如何进行销售洽谈，如何处理客户异议，如何进行客户维护；另一方面要让销售人员熟悉客户的需求和决策过程，尤其是面对组织客户时，组织客户的典型需求是什么，他们的决策过程是什么，由谁提出需求，哪一个部门负责选择供应方，哪一个部门最终拍板，哪个部门最终会使用该产品，哪个部门最终对整个采购进行评价等。只有接受了相应的培训，销售人

员才能在实际工作中按部就班、有条不紊。

做好产品知识的培训

这个实际上就是对销售人员培训市场及企业产品方面的知识。要让销售人员对产品的市场状况有个全面的了解，并且能针对现实的市场状况拟定对策方案，与此同时，工程机械产品本身的技术含量比较高，必须对销售人员系统地培训产品知识，让销售人员全面地了解产品的结构、性能、型号、优缺点，并通过一定的形式让这些内容固化。

做好销售技巧的培训

做好销售技巧的培训，包括如何询问、如何接待、如何与客户沟通、如何进行产品展示与介绍、如何签约等；另外还要让销售人员掌握整个销售流程，从而让他对整个销售工作能够融会贯通。

7 设计合理的销售队伍薪酬体系

在工程机械的销售模式中，新业务员的首单成功周期一般比较长，而成长为一个成熟的业务员的周期相对来说也比较长，为了减少人员的频繁流动，还得在薪酬体系上下功夫。

首先销售人员的底薪设计要稍微高一些，其次提成比例在其收入中所占的比例应该低一些，再次综合奖励应该设计得比较高，然后在考核倾向上要注重销售人员在销售过程中的创新性。这样的薪酬体系，能够保证一个销售人员长期的均衡的发展，也是防止人员频繁流动的有效措施之一。

8 进行销售队伍的规范化管理

这个规范化管理就是要完善公司的日常管理制度，完善各项工作的流程，使各项工作规范、有序和制度化。从销售人员进入企业的第一天开始，商就应该对每一个表格、每一份报告都严格要求，规范管理是个习惯问题，时间长了就会养成习惯，而逐步地演变成为自然的行为。

9 对销售队伍实施有效激励

商还可以在激励制度上做文章，可以针对员工的需求层次来实施激励。在团队激励上，可以采取必要支持与鼓动性激励相结合的方法。必要支持主要包括如下方面：薪资、考核、福利、岗位稳定和工作支持等。其中薪资是给销售人员的物质报酬，是稳定销售人员最核心的因素。公正客观的考核，会使销售人员信服，调动销售人员的工作积极性，好的福利能够激励销售人员努力地工作。稳定的工作岗位可以使销售人员产生归属感，从而认真地工作，把公司的事业当作自己的事业。必要的工作支持，是指商能在销售人员需要时，给予人力、物力、财力的帮助，促使销售人员顺利地完成工作任务。

商还要善于采取鼓动性激励，其主要包括如下方面：沟通和关怀、团队合作氛围、成长晋升空间和轮换调岗等。这就需要商很好地关怀下属，以合适的方式与下属进行沟通；努力营造良好的团队合作氛围，提高销售团队的凝聚力；为销售人员提高广阔的成长晋升空间，激励销售人员去努力工作；进行岗位的轮换，激发销售人员的创造性。

参考文献

[1] 秦毅.金牌销售经理[M].北京：北京大学出版社，2011.

[2] 沈方楠.销售经理必备工具箱[M].北京：人民邮电出版社，2010.

[3] 秦毅.销售人员系统培训[M].北京：北京大学出版社，2009.

[4] 张启杰.销售管理[M].北京：电子工业出版社，2009.

基金项目：交通教指委研究课题“工程机械运用与维护专业教学资源库开发研究”子课题“工程机械技术服务与技术营销实务课程教学资源库开发研究”的研究成果

销售人员的培训方案 第2篇

根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。

长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（BusinessHR），因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。

2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。

然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。

下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。

一、设计销售人员的核心竞争力

我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a）、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b）、与业务经理争求意见时，（无论是通过电子文件还是面对面交谈），很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c）、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d）、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e）、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。

在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决问题；目标的完成；可靠性；谈判与影响力；创造性与灵活性；个人效率。

我参考了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新研究结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。

第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核方法与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录（特意标出他们贡献的观点）一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。

在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新理论武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。

二、找出销售人员的现存差距

如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观？是带有典型中国人的谦虚，还是销售人员特有的自信？有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。

评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗？可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个（如图1所示），这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。

举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1）有能力为各种类型的客户做内容详实、有感染力的演讲；2）事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3）充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4）自己主动不断改进工作流程；5）能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5.而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。

三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案

人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。

找到现存的差距之后，我们开始寻找解决方案。谈到解决方案，它有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径图（roadmap），告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这是一个较长时间的积累过程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。我认为解决方案的两个方面缺一不可，只有单独一方都不能算是完整的解决方案，因为只重视前者犹如画饼充饥，远水解不了近渴，而只重视后者会给人一种吃了上顿没下顿，走一步看一步的短视感觉。在人才竞争如此激烈的情况下，我们任何一方都忽视不起。找到解决方案之后，下一步就是实施方案。在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。

第一，拿来。为了让销售人员尽快了解IT市场的宏观和微观状况及发展趋势，我们发现有专门研究这方面的公司提供的知识介绍性培训，我们就把专家请进来。但在目前情况下，这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

第二，调整。有些培训／咨询公司能提供较好的技能方面的培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编，即删短、加长或补充新的内容。还有些课内容更好，但讲课的老师不令人满意，有些是因为语言问题，有些是因为背景差异太大。在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后再回来给我们的销售人员讲课。在内容和讲师两方面的调整对我们的销售集训班有着重大意义。首先，因地制宜的内容调整使我们的培训课与业务紧密联系在一起，重点突出。其次，用内部讲师为公司省下很多邀请外面专家来讲课的费用；同时，也培养了一批出色的内部讲师。

第三，自编或主编。最大的挑战是找不到合适的解决方案，而这方面的知识／技能／素质又非常关键。在这种情况下，我们只好自己执笔主编教材。例如，销售人员的成功素质，这是非常重要的，但市场上又没有现成的课程，就连改编的基础都没有。于是我们就大胆地开始了此课的主编工作，我们先选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。在此期间，我们请过一家培训公司帮助我们把此课内容整理成培训教材。但后来发现还不是很理想，所以，在每次上课之前我们都与内部讲师一起修改和丰富其内容。

通过以上三种方法：拿来、调整和主编，我们针对新来的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。（如图2）

四、创造适宜的环境加速学习和行为的改变

以往有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，其原因之一就是时间有限，培训中讲理论甚多，实践太少。学员听了理论觉得有道理，但没有来得及在实践中消化就离开了培训教室。或者即使某些培训中有一些角色扮演、小组讨论和实战演练，但也多是围绕培训课上某一概念来练习的，没有产品及行业的针对性。为避免以上问题，我们专门为我们的销售集训班编写了一个系列角色扮演脚本。它是依据我们业务部门的优秀销售人员的成功实例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于我们的集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。

角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为30％，之所以这样设计和安排，主要基于成人学习的特点：1）在干中学，成人的学习是建立在判断和评价新经验和知识的基础之上的；2）迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。我们就是想为销售人员提供大量机会，让他们获取新的经验和知识，并有机会在实际操作之前反复演练，以获得足够的感性认识。在此基础上，他们才会有理性地判断和评价，进而产生行为的改变。

然而，再好的电影脚本，没有演员，脚本永远是脚本。我们的销售集训班如果没有各级销售经理帮助扮演其中的各种角色，那么集训班是断然办不成的。根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，我们的销售经理就是我们的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，我们把销售经理称之为集训班之源。我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕一个职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。我们有来自培训讲师的点评，他们在多数情况下，就是我们内部的销售经理，他们会强调课中所学在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。再如，怎样巧用和传递所获得的信息。我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。又如通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户的需求，没有站在客户的角度看问题，或者容易有许诺过头的倾向。我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。

因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄相机拍下来，在点评前进行回放，这样可以让学员看到别人做得好和不好的地方，以促成学员自我反思。另外，学员之间的交流和点评具有其独特性，因为销售经理所站的角度与销售人员毕竟不同，而销售人员看问题角度有更多的相同性，因此，模仿起来更容易。鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此，我们把点评称为集训班之镜。

为了从多方位促成行为的改变，我们对学员的其它时间也做了特殊调整，力图让他们感受到一种全面的冲击和震撼。例如，我们要求天天早晨锻练，要求每个学员早起跑步、打球或做团队游戏等。既养成良好的生活习惯，又使学员之间增进互相认识和了解。

除此之外，我们还对上课出席情况做严格的要求和记录，改变以往那种想来就来，想走就走；听课打电话，上课如度假的现象，把集训班变成一个认真、严谨的学习场所，与学习内容相辅相成。然而这并不是说我们想把集训班变成一个军营。其实我们为销售人员专门安排了时间，让他们自己组织晚会，以营造一个时紧、时松的学习环境，让学员在学习的同时，享受“愉悦”的企业文化气氛。同时我们也顺便培养了销售人员的多面手能力。该娱乐时，他们也可以充当出色的组织者、表演家和欣赏家。这里不同的是，一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。

五、课后跟踪以确保变化持续发生

衡量高效学习的最佳方法就是看是否有行为的改变。为了保证集训班之后有行为的改变，在课程结束之前，我们专门安排时间让每一位学员写一份计划书，要求他们写明自己将要采取的一种销售行为，这种销售行为应与以前不同（如图3）。这样做有三个目的：第一，自己有决心和计划改变以前的销售方式。第二，自己是完成此事的原动力，从此行为改变成为一种自发的行动。第三，此计划书要争得上一级经理的支持。这样经理可以起到创造环境，提供帮助和促成变化的作用。

集训班之后三个月，我们要求所有学员再做一次核心竞争力评估，目的是看看三个月后差距是否有变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些项目保持不变？重要性是否有变化？我们会经常发现这样一种情况：上次分数低的项目在三个月后提高了，但别的分数又低了下去。老问题解决了，新的问题又出现了。为此，我们安排了为期16个小时的集训班续集培训。主要有四个方面内容：a）、温故而知新，我们把三个月前学习的课本，交给学员，让他们用自己的语言讲出课程大意，以达到温故而知新的作用。b）、树立行为改变典型，分享成功经验。我们从较好的行动方案和出色的销售业绩的记录中，选中2—3个学员来介绍他们如何学有所用，用有所得。c）、根据核心竞争力评估的结果，提供第二次培训的解决方案，如项目管理、基本财务、有效交流、英文写作等，这些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的项目，在上次集训班没有时间的情况下，专门用这次来找补差距。d）、群策群力解决现实难题。我们为大家提供了一些工具，让销售人员每个人贡献一个现实中没有签单的项目。然后大家集思广益，出主意。通过这个方法，我们向销售人员介绍怎样从不同角度看问题，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。

六、不断挑战自我、改进工作

从2000年开始至今，我们举办过六次针对新销售人员的集训班，三次集训班续集培训，每次我们都在做改革。为了真正达到业务需求，同时能让学员满意，我们心甘情愿改变自己的想法和做法，向更专业，更有效，更能增值的标准看齐。

随着销售方式从强调产品到向强调解决方案的过渡，我们重新编写了一套新的角色扮演教材，希望学员能从练习中体会到销售解决方案的重要性，同时这也是为了更好地针对大客户部的销售人员。对他们来说，客户开发和管理非常重要。因此，我们在第四届集训班专门请来了美国公司的香港老师。通过尝试，我们发现此课内容不错，但定位在初级销售人员不太合适，而且讲师差距太大。于是，在第五届集训班，我们改由内部资深销售经理根据本人的丰富经验，来对初级销售人员介绍客户开发的方法和感受。

销售人员的培训方案 第3篇

1 市场部职能

2 市场部组织架构

3 市场部工作计划

4 市场部06年销售计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部对销售计划进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准 ：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三 市场部工作计划

1 制定06年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2006年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

销售人员的培训方案 第4篇

搞好销售人员培训，必须制订培训计划。销售经理在组织制订培训计划时，要确定培训内容、培训方式及培训的时间安排等问题。

(一)培训的内容。

一个企业销售人员的培训计划内容，常因工作的需要及销售人员已具备的才能而异，一般包括以下内容：

1.企业一般情况介绍(包括：企业的经营历史、重要性、地位、营销策略、企业文化等)。

2.销售产品的有关知识(包括：产品的用途、结构、品质、工艺、包装、价格、维护及修理办法等)。

3.有关产品销售的基础知识。

4.有关销售的技巧性知识。

5.有关销售市场的知识。

6.有关行政工作的知识。

7.有关顾客类型的知识。

(二)培训的方式。

销售经理要根据本企业的实际情况确定销售人员培训的具体方式。常用的培训方法主要有以下几种：

1.在职培训：在职培训要求销售人员一边工作，一边接受培训。这种方法既不影响工作，又提高了销售人员的素质，增强了他们的业务能力，是一种最常用的方法。

2.个别会议：由接受培训的销售人员个别参加讨论的会议。

3.小组会议：由若干接受培训的销售人员成立小组参加讨论的会议。

4.个别函授：企业培训部门根据具体情况，分别函授各个销售人员。

5.销售会议：有意识地让销售人员经常参加企业内部召开的销售会议，以达到培训的目的。

6.设班培训：企业定期开设培训班，系统地对销售人员进行培训。

7.通讯培训：利用通讯器材对销售人员进行培训。

(三)确定培训的时间。

销售经理在确定培训实践时，既要保证培训的效果，又不能过分地影响企业的正常业务。根据销售人员所处的不同职业阶段，培训时间可划分为：

1.新雇销售人员的培训，通常需要1-2周的时间。

2.老销售人员的培训，即经常培训，有以下几种情况：(1)每天半小时的培训。(2)每星期2小时的培训。(3)每两年1周至1个月的在职培训。(4)每5年1个月的集中培训。

3.进修培训。要根据企业的具体情况来确定时间的长短、每次受训的人数。

销售经理在确定销售人员的培训时间时，还要考虑到对培训时间有影响作用的因素。常见的影响销售人员培训时间长短的因素有：

1.产品因素。如果产品的工艺水平越高，技术要求越复杂，对销售人员的培训时间也应越长。

2.市场因素。市场上竞争对手越多，竞争越激烈，培训时间就应越长。

3.销售人员的素质因素。如果销售人员具有较全面的知识，有较高的悟性，培训时间相对来说就可以短一些。相反，如果销售人员素质平庸，花费的培训时间就应该长一些。

4.销售技巧因素。如果销售的商品是奢侈品，可选择的余地较大，要求销售员有高深的销售技巧，那么培训的时间就应该长一些。

5.培训方法因素。单纯的讲授，可能会花费较多的时间，相反，如果视听结合，培训时间可缩短一半。

(四)确定培训人员。

销售经理在制订培训计划时，也要确定培训人员。培训人员包括组织工作人员和讲授人员。

组织工作人员的工作包括：培训前的准备、培训中的服务、培训后的善后工作。

讲授人员既可以是企业内部的高级销售管理人员、富有经验的人员，也可以外聘常有专长的专家、教授。

(五)确定受训人员。

对销售经理来说，下属所有销售人员应该参加培训，以提高其业务素质。但是，在确定受训人员时，应注意以下几点：

1.受训人对销售工作有浓厚的兴趣，并且有能力完成销售任务。

2.受训人具有强烈的求知欲，即个人希望通过专业培训获得所需的知识与技能。

3.受训人应有学以致用的精神。

(六)确定实施的程序。

培训的实施应循序渐进，使新知识与受训人已知部分相结合，不宜重复或脱节，影响受训人的兴趣或引起知识的混淆。一般实施的程序如下：

1.最初培训。

企业新雇员培训，可使受培训人员获得销售工作所需的基本知识与销售技巧。

2.督导培训。

当企业成长或产品线变更后，销售人员的知识必须进行更新;当销售人员由一个地区调到另一个地区，也应该了解市场的情况;当产品的生产工艺或结构发生变化时，销售人员也应进行督导培训。

3.复习培训。

当顾客投诉增加或销售人员的销售业绩连续下滑时，销售经理就应该举办这种培训，使销售人员有复习销售技巧或讨论的机会。引导销售人员适应市场环境的变化，在其发生严重问题时，及时矫正任何不希望出现的行为。

销售人员的培训方案 第5篇

有一个实例，某公司管理层授于销售人员降价10％的权力，以获得更多的业务，但强调不到万不得已的时候不要轻易给客户打折。然而6个月之后评估这个销售政策时发现，几乎所有成交的客户都获得了10％的折扣。而这并不是公司管理层的初衷。

这种因为销售人员欠缺谈判技能而导致销售利润减少的例子比比皆是。然而，比这更糟糕的是由于销售人员谈判技能的匮乏，如报价不当、僵局处理不当等而丢失了本应该赢得的业务。可悲的是大多的销售人员并没有认识到这一点。

另外，随着中国市场化进程的加快，相信中国的本土公司也会象外资公司一样训练采购人员专业的谈判技巧。实际上极少数中国本土的公司已经在这样做了。那么，请想象当销售人员面对具备专业谈判能力的企业采购人员时，会发生什么呢？

毋庸质疑，专业的销售人员、特别是面向企业客户的客户经理们，尤其需要掌握熟练的谈判技能！

实际的情况怎样呢？随着市场竞争的加剧，越来越多的企业已经把培训作为对销售人员的投资，强调专业销售技能的训练。欣慰之余，丝丝隐忧，因为销售人员专业谈判技能的训练被忽视了！

销售人员谈判训练需要走出“就事论事”的误区

在实施销售人员谈判技能的训练时，也不能走入就事（谈判）论事（训练）的误区，因为销售人员的谈判技能，是销售人员完成销售循环、赢得业务的多种必要技能之一。（如下图所示）因此在训练销售谈判时要注意以下几点：

·谈判技巧不可以代替销售技巧。整个销售循环涉及到客户接触、需求挖掘、方案呈现、谈判缔结和关系增进五个环节，每个环节都对是否最终获得（长期）业务起到关键的作用。每个环节都需要应用不用的销售技巧，当然也包括销售谈判技巧。更确切的说，谈判技巧只有谈判缔结阶段才发挥其犀利的作用。因此，培训师在进行销售人员谈判训练时，切不可片面夸大谈判的作用，将谈判技巧代替了所有的销售技巧。

·说明谈判技巧使用的时机并向销售人员强调不宜过早的进入到谈判环节。在销售实践中，客户往往在销售人员挖掘其需求时或销售人员提交方案时就提出价格异议，甚至在销售人员与其初次接触时就要求销售人员报价。在专业销售技巧的训练中，培训师会向受训的销售人员强调不要过早的报价，因为客户在对产品或服务没有了解时会仅仅根据价格对产品或服务进行判断。同理，培训师也需要向受训的销售人员强调在客户对产品或服务还没有认同之前不要进入到讨价还价等谈判的环节。这是销售人员常犯的错误，也是培训师在谈判训练时容易忽视的细节。

·客户的顾虑不可以使用谈判技巧解决。销售谈判是发生在客户对产品或服务已经认同，却希望获得更好交易条款的前提下。比如说客户要求更低的价格、更长的结算日期、更多的售后服务与保障等。这里培训师需要向受训的销售人员说明交易条款和客户顾虑是不同的。比如更低的价格是交易条款，而采购人员担心因为推荐了竞争对手的产品或服务的副总有意见就是客户的一种顾虑。交易条款是可以通过销售谈判达成一致的，而客户的顾虑不可以通过谈判来化解，只有通过熟练的销售技巧才可以打消客户的顾虑。因此，在客户产生顾虑的情况下，销售人员是不可以通过降价或其他让步等谈判手段化解客户的顾虑，这点是需要培训师澄清并强调的。

·销售谈判时需要使用其他销售技巧

培训师在进行销售人员谈判训练时，需要说明原因并鼓励销售人员在进行销售谈判时综合使用其他销售技巧如询问的SPIN模式、积极倾听的技巧、复述技巧等，这是走出谈判训练“就事论事”误区需要注意的最后一点。

要考虑销售人员谈判的特殊性

销售人员的谈判有其特殊性，主要体现在如下两点：

第一：在谈判双方中销售人员大多处于相对弱势的一方。这是由市场供求关系与竞争现状决定的。因此，在销售人员谈判训练中，培训师要特别强调销售人员如何主动创造一个融洽的谈判氛围、如何建立对方对己方的信任、如何委婉的提出反对意见等就显得尤为重要。

第二：销售谈判结束一般意味着交易才刚刚开始，而不是交易的完成。因此培训师需要向销售人员强调在谈判中需要考虑与客户的长期关系和业务的长期利益。这就意味着有些对一次交易有效的谈判小技巧，销售人员是需要把握恰当的尺度、慎重使用的。

训练方法是关键

目前企业在对销售人员进行谈判训练时，大多采用集中灌输的方式，一般只安排一天的时间，由培训师结合些案例进行详尽的讲解和分析。然而通过培训后对销售人员的访谈得知，这种培训方法对销售人员并不能起到很好的训练效果，主要体现在两个方面：一是销售人员很难把握住恰当的谈判时机，而谈判时机的把握是最重要的谈判技巧之一；二是销售人员在学习了谈判的策略和技巧后，却抱怨在销售实践中很难想到去应用或者想到了应用却不能得心应手。

如何解决这个问题呢？训练方法是关键。

下面这三个方法值得尝试：

一：销售人员自己的案例分析。在培训前，培训师可以搜集受训的销售人员因谈判时机不当或技巧欠缺而销售不成功的典型实战案例，在培训中引导销售人员进行深入讨论，由销售人员自己得出正确的谈判时机或使用什么恰当的谈判技巧。

二：在谈判策略或技巧讲授前的实战情景模拟。通过情景模拟，真实再现销售人员谈判中的不足和问题，培训师可以既对销售人员对症下药，又可以激发销售人员学习谈判技能的热情。

销售人员的培训方案 第6篇

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部对销售计划进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三市场部工作计划

1制定年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定20年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

销售人员的培训方案 第7篇

可见半个世纪以前，这些战争的指挥者们就很注重激励的艺术了。事实上在商场上也是如此。我们做销售的都知道，几乎每年每家企业都会推出自己公司的新产品，大量招聘市场推广人员，组建新产品推广部，但能够把新产品推向成功的却为数不多，这其中有各方面的原因，由于篇幅限制，笔者不能一一论述，但我认为，有一个至关重要，那就是对于新产品销售人员的激励问题。

一、 销售人员的培训方面存在的现状以及解决方案

我们这里所说的培训是新产品推广人员的岗前培训，其目的是告之新产品推广人员自己加盟的是个什么样的公司、要推广的新产品是什么，所以培训是激励的基础。

1、 目前存在的通病

当前几乎每个企业都有自己的新产品推广部门，一般在新产品上市之前都会大量招聘销售人员，在我本人所在的公司称之为新产品推广专员，这本没有什么过错。但很多企业在把人员招聘到位之后，管理人员对招聘的销售人员不培训（产品、销售能力、技巧、道德，企业结构、企业文化等方面的培训），或者只是流于形式的培训，而是急切的把其推到工作岗位上去，这样不但造成人员能力的参差不齐和对新职业的本能恐惧，而且缺乏对企业文化等方面的认同感、归属感，不利于整个团队的精神文明建设和企业战略目标的实现。

2、 针对性解决方案

新产品推广专员这个岗位一般要求较低，很多甚至是刚刚毕业的学生，所以我们有必要加强岗前的一个培训，培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中，同时加强在企业运作过程中。这个培训包括三个方面：第一，从业心理的培训；销售是一个竞争性及强的一个岗位，是一个胜者为王，败者为寇的岗位，销售人员应该具备承受销售压力的能力，否则乘早走人；第二，新产品有关信息的培训；企业上市新产品时肯定发掘了，或者不客气的说杜撰了很多卖点，这些知识在新产品推广人员下市场之前，要准确的传达给他们；第三，有关企业文化的培训；日本企业的员工上岗之前要进行为期二至三年的培训，灌输企业的文化理念，加强员工对企业的认同感，当然日本的企业员工大多是终身制的，我们很难以他们的方式要求我们的企业，但加强企业文化理念的培训确实不容忽视，公司少则几十号多则上千号的销售人员，我们需要以一个同样的声音和外界说话，向外界传达公司的信息，这是很简单的道理，也是浅层次的要求，从更深层次上，我们需要整个销售团队的精神文明建设，加强团队的凝聚力和执行力。

二、 目前新产品推广人员薪酬制度存在的问题及解决方案

薪资制度是激励的最为重要的表现形式，成熟产品和新产品由于其所处的产品销售周期不同，所以在具体的激励机制上侧重点应该有所不同。

1、目前的薪酬制度存在的问题

做销售的总是靠销量说话的，本人所在的公司有这样一句话在销售人员之间广为流传，那就是“销量就是护身符”。就是说销量做上去了，其他的问题甚至过错都是次要的，这是一种典型的结果导向理论，会导致销售人员为了单纯抓销量，大搞促销，恶性透支市场，甚至向客户许诺空头支票，最后不予兑现，导致客情关系恶化。不可取！当然目前已经有一些企业运用过程与结果的双重考核方案，如福建的雅客目前就在实行一种名为“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估是30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。但是运用到新产品推广人员的薪资机制上却不一定有效，因为新产品上市初期销量不大，过分的强调销量而忽略终端的基础建设的做法值得商榷。

2、针对性解决方案

销售人员的培训方案 第8篇

案例1

某知名的摩托车企业人力资源部培训主管L先生打电话给培训公司，要求培训公司提供销售类课程菜单以便选择培训课程，看到顾客主动上门，培训公司的销售人员先是惊喜一番，然后迫不及待地将课程清单传真给L先生，有的发了E—MAIL，在课程清单以外，有的销售代表还没忘记加上一些公司简介、培训师师资简介、公司实力品牌等证明资料，在顾客看了这些资料后，销售代表几乎都无一例外的使用了一些技巧：产品呈现技巧、成交技巧等等，结果却无功而终。但某公司的销售代表A先生接到电话后，初步判断出这是一个大客户，可能有长期的培训合作可能，因而并没有急于这样做，而是对L先生说：“我们非常理解您想得到培训课程清单，不过，根据我们的经验，在没有了解贵公司的需求之前，我们担心发给您的资料会浪费您的时间，另一方面，课程清单并不能让您了解到课程本身的价值，要不我先给您发一份《营销培训需求调查表》，您填好后给我，我请我们的资深老师跟您做一个交流，然后再确定如何做？”听到销售代表这样一说，L先生颇感意外，但觉得这样好像是有道理，所以很快就同意了。A先生很快就收到L先生发回的《营销培训需求调查表》。接下来，培训公司的老师根据《营销需求调查表》提供的信息进行了初步需求分析，建议L先生应该与他们的人力资源主管做一下电话访谈，L先生再次同意，电话访谈结束后，培训公司以书面传真的形式给L先生做了回复，谈到现有的资讯对形成较高水准的《营销培训建议书》仍然不够，提出进一步进行面对面访谈的计划与请求，这次面对面访谈要求对方的销售部经理、市场部经理、受训对象代表（分公司经理）等参加。做完本次面对面访谈后，培训公司提交了一份《营销培训建议书》给L先生。后来，很快就签订了合作协议。

作为大客户销售，本案例值得思考的4个问题是：

1、需求调研是技巧还是策略？

2、不了解需求的情况下做产品介绍合适吗？

3、应该被动迎合顾客需求还是主动引导需求？

4、对顾客进行需求调研的价值是什么？

本案例中的销售代表在了解顾客需求这一环节中的成功之处在于：

1、敢于向顾客说不。在顾客提出要他发一些产品资料时，他没有被动的迎合，而是把这当作了解顾客需求的机会，策略地告诉顾客这样做没有价值，并提供一个有价值的行动建议，体现了一个专业销售代表的素质，这样做不但没有得罪顾客，反而让顾客觉得这是一个能够帮助自己且有主见的“采购顾问”，不是一个只会迎合顾客需求的“推销员”。

2、逐渐获取顾客更大的承诺，帮助顾客重建采购流程。当销售代表发现顾客的采购流程过于简单时，果断地提出填写《营销需求调研表》这个看似很小的承诺请求，打开了顾客承诺的缺口。然后通过用专业的调研工具与书面反馈完成第一次调研工作来建立一个可信赖的形象，在此基础上，销售代表得寸进尺由小到大逐步向顾客提出更大的承诺请求---获得两次进一步调研的机会。在此过程中，相当于帮助顾客建立了一个全新的采购流程，由此来实现引导顾客采购思路的目的。但假如一开始就提出要做面对面访谈会怎样呢？很可能就被对方拒绝。因为一开始就要求面对面访谈对顾客而言是一个太大的承诺，由于它涉及到其他几个部门负责人的参与，在没有认识到培训公司真实水准的情况下，L先生是不敢个人承担调研组织的风险的。

3、通过接触与互动赢得信任。分三步由浅入深地逐渐放大与顾客不同岗位不同层面人的接触，尤其是面对面需求访谈中逐渐赢得不同层面负责人的信任，为后面的销售做准备。相反，竞争对手从这里开始就几乎注定没有机会赢得这场比赛，因为L先生几乎不可能让另外一家培训公司再来上上下下调研一遍需求，麻烦不说，其他岗位的负责人也很难有时间。最终，只有一家培训公司真正开展过需求调研，那么谁有可能赢得胜利自然是命中注定。

4、化解把关者的采购风险。一般而言，人力资源培训主管在采购的5种角色（决策者、影响者、购买者、使用者、把关者）中扮演的是关键人的角色，也就是负责挑选能够入围的培训公司，如果不幸挑选了一家不好的培训公司就有可能会承担受训人员（使用者）、上司（决策者）、相关部门（影响者）责备的后果。而在这个案例中，销售代表通过争取到与其他岗位负责人需求访谈的机会，巧妙地让其他几个职务的负责人间接地参与了购买决策，这样L先生只是扮演了一个购买者、把关者的角色，帮助他化解了决策风险。

案例2

S大学城建筑外墙使用建筑涂料，要求涂料质量高并能体现大学庄重、严谨的风格，同时对施工进度有一定要求。项目招标后，有十多个销售代表递送资料，有的销售代表通过简单的项目背景了解做出了涂装服务方案。某涂装服务商的销售代表获知这一信息后，并没有马上递送公司与产品资料或找所谓“关系”，而是做了另外一件事。结果，在各种错综的关系中胜出！

1、成立项目组：根据本项目的初步信息，成立以客户服务总监为首的项目组。向甲方提交专业的初步调研方案并发出希望获准调研的请求。

2、沟通诊断：认真听取有关领导、校方、设计院、总包单位对本项目的要求和意见，特别针对甲方对外观效果要求较高的情况，安排专业设计师与建筑设计师多次沟通，按设计要求完成外观色彩及效果设计方案并绘制效果图。

3、现场考察：到施工现场考察将来的施工环境以及大学城周边建筑物的风格色彩的协调性。

4、协助招标：为甲方特别开设专业研讨会，介绍不同种类建筑涂料性能特点、外观效果、技术参数、施工要素，加深甲方对建筑涂料知识的了解。另外，针对本次投标单位较多的现实情况，为甲方设计评判方案，协助甲方组织了各投标单位现场样板展示比赛。

5、拟定并提交涂装解决方案。

本案例值得思考的4个问题是：

1、需求调研是技巧还是策略？

2、销售中的差异化究竟表现在哪里？

3、销售人员在需求调研中应扮演何种角色？

4、顾客的需求到底是什么？

本案例的成功之处是：

1、将需求调研作为差异化策略。在买方主权市场到来的时候，任何一个顾客的面前都会聚集2个以上的销售人员，差异化销售是销售人员梦寐以求的。但绝大部分人员认为差异化就是向顾客承诺提供不同的产品、不同的价格、不同的售后服务等。这样做的误区是：这些条件并不是销售人员个人能够改变的，它是由公司决定与提供的，所以销售人员没有创造价值。在本案例中，销售代表没有通过展示产品与公司的资料来建立差异，而是通过调整自己的销售行为，将工作的重点首先聚焦于顾客需求的调研，这些举动让顾客真正感觉到了销售人员价值的存在。这时，销售行为的差异化成为本案例制胜的关键。但我们经常见到的情况却是绝大部分销售代表在发现销售机会后急于向顾客展示自己的公司与产品，顾客刚开始可能还有兴趣，慢慢的就变得麻木，甚至反感，顾客会觉得这些销售代表根本就不关心自己，唯一关心的是他们公司的产品。

2、用专业调研方案申请调研机会。如果不能获得调研机会，再好的调研设想也无用武之地。但客户允许我们调研之前是要考虑配合调研的成本的，安排人员接受我们的调研访谈需要动用很多资源。很多销售人员抱怨客户不批准自己进行深入调研，其实关键的问题在于客户方的联络人（把关者）没有感受到我们的调研安排的专业程度，不敢随便安排我们来调研。所以，在本案例中，销售人员郑重其事地成立了调研项目组，并以书面的形式提交了《初步调研方案》来申请获得调研的机会，这一做法与很多经常用口头的方式申请调研的销售人员比自然是高明多了。因为，联络人可以拿着书面的《初步调研方案》向他的上司要求进行审批------即内部销售，而口头请求显然不能。

3、让专业人员参与需求调研。销售不只是销售人员一个人应该完成的事情，在专业的销售领域，销售人员应该懂得扮演导演的角色，调动公司的专业人力资源，组成具有专业背景的团队来挖掘顾客的需求。这可以给顾客传递一些正面信息：这家公司分工明确；这个销售人员很有能量。另外，当我们有更多的人与客户公司互动后，信任关系变得更加牢固。

4、顾客的困难就是需求。好的产品，好的价格，好的售后服务都是满足顾客需求的要素，但是，所有这些承诺都只有在顾客花钱以后才可以得到。有没有一些东西能够在顾客付款之前就提前享受得到呢？顾客在购买高附加值的产品时，并不是都有丰富的、科学的采购经验，个别顾客有可能一辈子只采购一次或者只是第一次做采购，这样一来，对某些顾客而言制定采购标准本身就是一件很困难事情。本案例中，销售代表敏锐地感觉到这一需求，并及时提供协助。由于获得协助招标的机会，等于帮助顾客出考试题自己也参加考试。取胜，自在情理之中。即使有时候顾客不同意你协助制定采购标准也没关系，顾客对你的书面请求仍然会心存感激，由此你将比竞争对手赢得更多的信任。所以千万不要以为采购是顾客的自己事，我只关心如何提供最好的产品。相反，顾客的任何困难都是需求，尤其是那些顾客不方便说出来或者说不出来的困难。

综合这两个案例，我们可以发现，需求调研不仅仅是一种销售技巧，在大生意以及高附加值产品的销售中更是一种取胜的策略：

1、在竞争对手没有使用需求调研时我们要坚持使用。

2、在顾客没有要求的时候我们策略的提出调研的申请或鼓励顾客主动要求我们调研。

3、尽一切努力第一个获得调研的机会。

4、当竞争对手也进行调研的时候，我们必须更加深入而广泛地实施调研。