梯队建设总结(热门15篇)

梯队建设总结 第1篇

1. 目的：

激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；

指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。 2.范围：某某通讯所有在职职员工 3.权责： 各部门：

向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请， 负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部； 中心人事部：

负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。 4.定义：

人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统

培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池） 5.内容： 人才分类

储备干部管理

储备干部的入职管理

储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》

储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

.精英班学员管理 精英班学员选拨

精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》

精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。 积极分子管理 积极分子选报

积极分子的'管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

积极分子的管理原则：不拘一格、xxx是举、双向选择、量才择用。 调剂人员

调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部向

用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。

异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR

中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。 异动后工作安排：

异动后薪资待遇：

二次配置考核：

梯队人才

建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备。 人才盘点与关键岗位甄选： 各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位，报HR中心人事部，建立关键岗位人员档案。 选拔程序：人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划。梯队人才由对应各部门主管及经理审核后，报公司HR中心总监审批，人事部备案。 人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1～3名梯队人员。 培养培训：

利用培养模型―TACT，TACT是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task Assignment）为核心的梯队人才培养体系。具体要求，见附表。

整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。-

每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

梯队人才建设激励

退出及处罚机制

梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，原梯队添加新成员； 培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）违纪现象，取消其梯队人员资格； 归属与职责权限：

人才储备池归属于HR中心人事部，其他单位和个人没有对人才的调入与调出权限； 梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属部门和人事部反馈相关信息。

信息登记与更新：人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学院负责登记，不定期更新，共享在某某学院人才储备池，各部门可以查看。 6.相关文件：

储干培训管理办法 精英班招生/开班方案 7.使用表单： 异动面谈记录表

某某通讯人才储备池信息登记表 梯队人才推荐/报名信息登记表

8.生效日期：本办法签核后自发布之日起生效，适时修订。

HR中心 10月10日

梯队建设总结 第2篇

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

如何做好企业招聘的人才选拔？

2.企业如何做好核心人才的管理

3.企业HR如何做好这些工作

如何做好绩效目标

5.企业如何做好企业文化建设

识别人才的办法

人才选择智慧

如何做好企业培训？

如何鉴别人才？

招选人才快速识别术

梯队建设总结 第3篇

[关键词]新建本科院校 学科梯队 学科建设

湖北新建本科院校共7所，占公办本科院校比重。在快速发展又面临激烈竞争的背景下，学科梯队建设与管理成为湖北新建本科院校工作的核心。学科梯队是适应高校某一学科发展，由趋同研究方向的教师逐步集聚形成的一种组织形式，是从事教学、科研、人才培养的团队。综合现有文献的研究成果，学科梯队兼有教学团队与科研团队的职能，但其具有明晰的特征：学科归属性、工作内容的综合性、结构的层次性和整体性、非行政性。

一、湖北新建本科院校学科梯队建设与管理的阶段性特征

自1999年以来，湖北新建本科院校学科梯队建设呈现出阶段性特征。

第一阶段，制定学科梯队建设与管理制度，准备启动学科梯队建设。建校之初的1-3年，处于全面调整时期，7所院校遇到了共性问题：一是学科专业过于集中，结构不合理。二是硕士、博士高学历教师比例偏低，部分教师学历层次和知识储备不能适应本科教育的需求，师资力量不足。三是正高职称教师数量偏少，在学术领域有影响力的学科带头人极为缺乏。四是科研基础薄弱，与积聚雄厚实力的本科办学历史较长院校或是百年老校相比存在较大差距。在此阶段以学科发展为指南整合师资队伍，制定政策鼓励中青年教师进修提高学历，大力度扶持科学研究成为湖北新建本科院校的工作重点，并结合本校实情制定学科梯队建设与管理制度，为学科梯队建设做好前期准备。

第二阶段，培养学科梯队成员，初步构建成学科梯队。建校后的4-6年，处于按“本科迎评”要求进一步调整时期，按学科发展要求，7所院校在教师队伍中遴选和培养学科带头人和学术骨干，在重点学科及基础薄弱的学科从国内外引进学术造诣深、科研水平高、管理协调能力强、在全省乃至全国具有影响力的知名学者，作为学科梯队的学科带头人或学术骨干，通过3-5年或更长时间努力建成学科梯队团队。

第三阶段，加大学科梯队建设与管理力度，形成结构较合理的学科梯队。第三阶段是湖北新建本科院校建校后的7-10年，处于快速发展时期。7所院校通过加大学科梯队建设与管理力度，使其立足并服务于省级精品课程、省级品牌专业、部级精品课程、学科硕士点申请立项等学科建设。在学科建设发展中，逐步形成学科方向凝练、学科力量凝聚，学历、职称、年龄结构较合理的学科梯队，并提高其实力水平。

二、湖北新建本科院校学科梯队建设与管理的现状与问题

（一）湖北新建本科院校学科梯队结构有待于进一步优化

学科梯队建设要求在学历、职称、年龄、学缘等方面结构合理。相比学科梯队建设起步阶段，近些年7所湖北新建本科院校通过倾斜性优惠政策，培养、直接调进或柔性引进了一批国内外高层次人才，促使学科梯队结构不断优化，最显著的是学科带头人趋向年轻化、知识结构新、学历学位高、有海外学习或进修经历、科研成果水平高，一定程度改善了学科领域有影响力领军人才短缺的状况。但对于湖北新建本科院校，亟需培养一批留得住的、长期为学科发展作贡献的学科带头人和学术骨干，学科梯队结构有待于进一步优化。

（二）湖北新建本科院校学科梯队的协调与合作有待于进一步加强

由于学科梯队建设时间不长，7所院校中部分学科梯队不同程度地表现出看似强大实质松散，其实是成员各自单打独斗、协同作战力不强的现象。这些问题产生的原因有：一是部分引进的有学术声誉的学科带头人，其研究方向不一定与学科梯队成员契合，既难以获得成员的辅助支持，也难以发挥引领作用。二是一些学科带头人缺少人格魅力，比较注重自我发展，而忽视了引导、提携年青人。三是目前高校现有人事聘用、职称晋升、科研绩效评估等政策过于注重成果第一完成人，这极大影响了学科梯队其他成员的积极性，导致成员间不愿合作，使学科梯队凝聚力缺乏。四是科研经费掌控分配、科研成果署名、获奖名誉、工作量分配等有失公平、公正。

任何一个学科的成长和发展仅靠少数学科带头人是不够的，学科发展目标的多重性要求学科梯队既要结构合理、又必须有一种团队精神、群体意识。7所湖北新建本科院校学科梯队要加强协调与合作，荣辱与共发挥集体智慧，促进学科建设发展。

（三）湖北新建本科院校学科梯队的部分学科带头人作用未充分发挥

目前，7所湖北新建本科院校学科梯队的部分学科带头人在学科建设中未能充分发挥带头作用。有的缺乏行政管理权，工作积极性不高；有的只注重个人业绩，忽视学科梯队的协调发展；有的为了谋求更大发展空间，拟进入更高层次的高校，没有投入更多精力。这些现象反映出湖北新建本科院校的相关制度存在缺陷，奖惩措施不够明晰、完善。

（四）湖北新建本科院校学科梯队的成员研究方向不稳定

由于7所湖北新建本科院校是由专科院校专升本或本专科院校合并而成，因此，7所院校具有一些共性：有的偏重教学，偏轻科研和学科建设。有的虽重视科研和学科建设，但投入经费有限，扶持力度不够。7所院校不同程度地出现了科研人员多，学科带头人少；低水平重复多，高层次成果少；随机选题多，研究基地少；学术气氛不浓，科技创新能力不强；科研方向不稳定，学科方向凝聚力不高。因此，凝练出学科梯队具有特色的优势研究方向和领域，是湖北新建本科院校学科梯队建设面临的重要工作。

（五）部分湖北新建本科院校对学科梯队的管理重视不够

在7所湖北新建本科院校，部分院校虽然制定了学科梯队建设制度，但由于一定比例的人员没有完成任期内的考核指标，其中还涉及双肩挑的领导干部，或是其他原因，导致制度管理不到位，考核几乎沦为名义上的，从而形成一旦上位即可获利、居其位不负其责的现象，由此造成的负面影响对高校学科长期发展是极为不利的。

三、湖北新建本科院校学科梯队建设与管理建议

（一）依据学科发展方向制定学科梯队建设总规划

湖北新建本科院校在构建学科梯队之前，应该由主管教学的副校长牵头，成立多部门主要负责人为成员的领导机构，制定学科方向发展规划图，明确优先或重点建设的学科方向，并根据省级重点学科、硕士点以及各学科的优势和发展潜力，制定学科梯队建设总规划，提出合理的学科带头人、学术骨干遴选、培养、引进专业和学院结构比例，负责协调解决学科梯队建设工作的有关问题。

在人才引进，特别是青年教师引进时，各个学科对拟引进和录用的人员必须首先进入学科方向发展规划图，并明确在学科方向梯队中的位置，做到一人一岗，目的明确，针对性强。对暂时不能进入学科方向发展规划图，或在学科方向梯队中属于一般成员岗位的人员，高校要严格限制其引进和录用。

（二）抓好学科梯队的团队建设

1.重视学科带头人的遴选

一个好学科带头人能引领一个学科的发展。因此，湖北新建本科院校遴选学科带头人时，不仅要考察其科研水平和成果、教学水平和成果，学术道德和管理协调能力也要纳入考察范畴。具体来讲：一是要有良好的学术道德和个人品质。学科带头人必须学术道德高尚，关心、帮助年轻人，提携后学，具有包容思想，特别是能够包容与自己学术观点相异的学人。二是要有较高的学术水平。学科带头人必须在国内学术界有一定影响，是国内学术界有一定声誉的知名专家。必须有重要影响的学术著作及在国内外权威期刊上发表的学术论文，承担过部级、省部级课题，获得过省部级以上奖项。三是要有较强的学术组织和领导能力。学科带头人面临团结学者、组织学术活动、开展对外学术交流及管理内部事务等任务。要完成这些工作，必须具有组织能力和敬业精神。

2.以中青年教师为主构建学科梯队

世界一流学科成长的经验表明，一流水平的学科梯队，不仅表现为其学科带头人具有一流的学术造诣和学术声望，而且还表现为这些学科带头人所扎根的基础――作为学科梯队主体的人才群体，即“人才高原”应具有一定的高度。只有高水平的人才聚集形成“人才高原”，才能孕育和支撑学术大师，而中青年教师正是“人才高原”形成的资源。中青年教师精力旺盛，知识吸纳能力强、更新速度快，发展潜力大，因此，湖北新建本科院校学科梯队的建设要以中青年教师为主，大力培养和造就中青年学科带头人和学术骨干。

3.促进学科梯队结构的优化

结构合理的学科梯队能产生增益效应、互补效应、互感效应和团聚效应。湖北新建本科院校学科梯队成员的年龄、学历、职称分布以大致呈金字塔结构为佳。在年龄结构上老、中、青相结合，突出35岁左右教师在学科梯队中的比例。在学历结构上高低学历搭配，学科梯队士、硕士、学士及以下人员分别占30%左右、50%左右、20%左右。在职称结构上突出45岁以下教授和35岁以下的副教授在学科梯队中的比例。湖北新建本科院校通过不断优化学科梯队结构，形成整体水平高、学科专业互补、内部凝聚力强的学科梯队，担负起培养高层次专门人才，从事较高水平科学研究工作，保持学科的持续发展的重任。

4.进一步增强学科梯队的协调与合作

学科梯队的协调与合作关系到学科梯队的战斗力，因此，湖北新建本科院校要进一步增强学科梯队的协调与合作。一是学科梯队成员要互相尊重，包容彼此的差异性和多样性，增进相互之间的理解与支持。二是要培养学科梯队成员强烈的归属感，把自己的前途与学科梯队的发展联系在一起，原意为学科梯队目标尽心尽力。三是要提倡知识共享、合作互助的精神，梯队成员在实际工作中通过有效沟通，以己之长补他人之短，并在交叉融合中产生新思路、新思想，使每个人的才能得到最大限度地发挥。

5.将终身教育理念引入学科梯队的建设

在科学技术快速发展、知识更新频繁的年代，接受进一步的专业、综合能力培训已不仅是青年骨干教师的专项任务，学科带头人、资深教授也同样需要进行培训和提高，特别是有关新的研究方法和新技术的运用，保证在知识更新、能力发展上的持续性。这是现代学习型社会的基本特征，也是对师资力量进行培训的主要步骤，更是湖北新建本科院校上层次、入主流发展战略对学科梯队建设的要求。

（三）加强学科梯队的管理

1.重视学科梯队的管理

管理是学科梯队建设过程中的重要环节，忽视管理，就会影响学科梯队的发展。学科梯队的管理是一项系统工程，既涉及管理制度的制定、考核指标的设计、措施的实施、绩效的评估等，又涉及学校行政部门的领导和基层院系的配合，也涉及高校主管部门资金、设备的支持。湖北新建本科院校学科梯队的管理要做好三项工作：一是要设置好目标与任务。目标任务的设定要体现不同层级、不同要求的原则。如对于学科带头人，要鼓励他们为提升学科核心竞争力服务，向学术大师看齐。各层级目标与任务要恰当，目标既不能太高，也不能太低，应当是通过努力能够实现的。二是考核制度要公开、透明，并且引入竞争机制。三是制度一旦确定，要严格执行，确保公平、公正。当然随着形势的变化，有关考核条件要进行调整，不能一成不变。

2.建立学科梯队细化的考核评价体系和奖励机制

湖北新建本科院校要建立细化的考核评价体系和奖励机制，包括课题立项、经费支持、岗位设置、科研工作量考核、表彰先进等。通过自评、互评、专家参评和总结验收相结合的方式，对学科梯队建设工作情况进行全面考核，并按照评估指标要求指导学科梯队认真进行自查。建立考核评估档案，将年度考核结果记入档案，作为学科梯队检查评估和改进梯队建设工作的重要依据。（1）对考核不合格者；在考核过程中弄虚作假谎报成果的；丧失或违背学科带头人、学术骨干所必须具备的政治条件和道德标准的；有其他不符合人选标准行为的，应从人选中筛选出去。（2）对于实际表现平平、发现无培养前途的，也应及时调整，以确保人选质量。（3）对新涌现出的优秀人才，应按照选拔程序和条件及时补选新的学科带头人、学术骨干。（4）被调整或筛选出去的学科带头人、学术骨干，将不再享受有关政策及津贴。（5）对不同学科性质的学科梯队设定不同的评价标准与合适的考核周期，期满总考核时，湖北新建本科院校对在学科建设中作出突出贡献的学科带头人和学术骨干要给予专项奖励，比例掌握在上述人员的20%左右。

3.对学科梯队实行动态管理

湖北新建本科院校对学科梯队实行动态管理，优胜劣汰。考核期满经考核合格的继续保留学科带头人、学术骨干称号，并对其核发新证书；考核不合格达不到学科梯队要求的给予警告，并给予一年改正期；改正期满还不合格的视情况予以合并、调整或撤销。湖北新建本科院校要将学科梯队考核评估与高层次人才培养挂钩，在岗位聘任、职称评聘、进修提高、表彰奖励等方面，对学科梯队评估工作完成优秀的单位和个人予以优先推荐，同时对建设和管理成绩突出的学科梯队，以及主管部门和工作人员给予表彰。

[ 参 考 文 献 ]

[1] xxx.学科梯队建设――提升地方本科院校办学水平的关键[J].嘉兴学院学报，2007，（4）：103-106.

[2] xxx.试论高校可持续发展战略中的学科梯队建[J].湘南学院学报，2004，（1）：116-118.

[3] xxx，xxx，xxx群.试论高校学科梯队建设的科学评估与管理[J].科研管理，1998，（3）：69-75.

梯队建设总结 第4篇

在文字定义上，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。通常意义上，外部人才的供给是不可控的，企业内部人才梯队培养是企业最重要补充方式。所以对企业来说，人才识别是做好人才梯队培养的一个前提。但目前对企业来说，评估一个人的能力与素质通常上是通过个人在岗位业绩的表现，及其工作过程中体现出来的心理素质、人际关系、领导能力、大局观等，可以通过行为转化形成可以比较评估的维度。在梯队人才评估过程中，只要绩效评估系统科学客观，绩效维度不易出现较大偏差。但是个人素质通常是隐藏在冰山下面，不易发现与影响的方面。故而，企业经常在人才识别中会有一个苦恼：高潜质的人员是不是企业高绩效人才？高绩效人才是不是一定就是高潜质人才？在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。但是在中国，有一些企业高潜员工占比超出13%，有的甚至更高。xxx安.翰威特的数据显示，高潜人员就是高绩效人员的比例达到90%，虽然看起来比例不错，但也意味着10%的高潜力人员可能会有绩效不达标。

众所周知，美国著名心理学家xxx兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。他认为，技能、知识可以培养与提升，而个人的职业素质等冰山下的东西既不容易识别，也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。依据企业的需求及人才供给的现状，如果我们仅通过技能与知识培育来提升人员的各种能力，则公司人才梯队建设失败的可能性极大。

企业的人才梯队建设模型应该是：一是进行岗位识别，确认哪些岗位需要设立人才梯队。二是回顾公司的绩效评价系统，并识别出企业现有高绩效人才（这部分人员我们依据现有岗位定标适任人员，并将该类人员具备条件设定为梯队人员任职资格标准），其余人员我们可依据绩效和能力一一定位。三是确认公司年度经营规划设定，结合内外人力供给情况确认梯队人数及培育周期。四是依据公司现有资源，拟定潜力人才培育规划及考核标准。五是依据考核结果进行任用、淘汰。

通常情况下，企业在做人才梯队建设时，须明白不是所有的岗位都需要梯队后备人才。只有核心岗位――对公司经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，对业绩产生重大影响且外部供给不足的岗位，才是企业人才梯队建设的重点岗位。所以，在岗位识别过程中我们要有几个原则：“由岗及人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，任职者只是岗位对标；岗位评估衡量的是岗位在企业中的相对价值，而不是绝对价值（岗位评价是根据预先设定的评估维度，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的值，使岗位之间有对比的基础）；岗位评价应先对岗位序列内进行评判，划分出不同的等级。

完成核心岗位识别之后，会把人员分成现任人员及梯队人员。其中对梯队人员的定义通常分两种：一是适任人员，只是由于企业现状暂时列入候补对象，一旦企业出现人员需求可以直接提拔使用；二是潜力人员，由于某种能力或素质的缺失，需要通过各种培育方式对技能或知识方面进行补强，由不适任变为适任，并经过考核认定后在适当时机进行提拔任用。

在民营企业中，绩效是衡量一个人是否适任的第一标准，而个人的潜力、知识、技能、职业素质是决定一个人在企业中的发展前景，故应当把绩效情况与个人潜力等方面分别形成人才评估的两大坐标轴。同时，我们需要依据岗位进行定标，建立胜任力素质模型形成评估维度，开发评估模型。然后，依据近三年的绩效数据及个人潜力评价，把所有人“放入”九宫格或四象格中进行评估。在进行人员潜力评价时，可以通过两种模式来进行：一是以自评、部门评价、公司评价为基础初步提炼个人潜力评价结果；二是采用民主评议制及业务流关系，进行团体打分民主评议来进行。但在采用第二种模型时，需要有以下几个工作支持：

第一，明确的评价标准及评价培训，从而取得评价团队对评价标准的共识。

第二，评价团队成员不得低于11人（原则上是上级主管、隔级主管各一、业务上下游各三人，下级属员或是其他业务流人员共三人），评价团队成员必须与被评价者有紧密的业务联系。

第三，评价时有明确的数据统计方式及差异化数据的处理原则，从而保证数据的准确有效性。但是人员评价与定级不是一语定终身，月度计划、季度访谈、年度跟踪是不可或缺的，毕竟市场变化，客观条件的变化决定了我们的用人标准需要进行修订。

在完成人员评价与定级后，更需要企业关注的是企业战略规划与岗位地图。在进行人才梯队建设过程中有个假定条件，公司的岗位地图已经明确且可以保证人才梯队建设方案的实施。在笔者的实操过程中，每个核心岗位的梯队人员分三个层次：顺利接班（无须培训或只需一到两个月左右的跟进）、提升提拔（培育周期在一年以内）、储备培育（培育周期1至2年），每个层次正常一人（储备培育可以适当增加到两人）。

但要注意一点，即便他们的潜力和绩效都很高，考虑他所在的岗位以及他的职业发展线路，在未来的两年内他是否能有级别提升的可能，因为如果公司没有机会给他，又何必将他纳入人才梯队培养项目中去，还不如通过物质与精神奖励进行留人。人才梯队建设过程中有个要点：人才培育计划的制定与推行。笔者在从业过程中，常遇上企业的人才培育方案是“一案吃天下”，对于后备人才而言，最需要的是经验和知识。

如何对后备人才进行传帮带，在短期内实现顺利接班是人才接班是评估企业人才梯队建设成效的关键。笔者建议可采用以下方式：

第一，项目专家传帮带。参与一些重要的项目，或通过轮岗等方式进行培养。工作，提拔到更高职位上进行锻炼。如果采取轮岗对梯队人才进行培养，轮岗人员的职业发展、职位晋升等紧密相关，以防止轮岗成为流失。

第二，师带徒。师徒关系是中国最稳定的人际关系之一。通过师带徒，除了给员工带来稳定的技能提升以外，师徒之间人际圈的互融也会对梯队人才后续职业生涯发展带来重大影响。另外，师徒间的互动也有助于双方在角色认知互补，同时也有助于企业对师徒双方的了解。但是，也要防止师徒关系变成山头团伙。

第三，培训与授课。通过他人的经验分享进行学习，常用方法是企业依据群体设立培训课程体系，通过案例、研讨会等方式来进行。但授课讲师需要在某一方面经验非常丰富，经过提炼和组织后，跟学习者进行分享。授课讲师的逻辑思维与引导能力决定了梯队人才能否在分享或研讨会中真正受益。

梯队建设总结 第5篇

目前我国对临床专科护理人才的认识还比较模糊，这类人才在各医疗机构数量不一、人才水平参差不齐、培养方式迥异。一些医院在国际护理机构的帮助下或通过其他途径培养了一些临床专科护理人才，他们中有部分能相对独立地开展护理服务，如门诊坐诊等，以满足患者的护理服务需求。但总体来说，我国的临床专科护理人才发展相对落后，人才梯队无层次，培养体系不健全。因此，构建我国临床专科护理人才梯队，设计合理的人才培养体系非常必要。

借鉴国外的成熟经验，结合我国社会对护理的需求及护理学科自身的现状、特点与未来发展方向，可将我国临床专科护理人才梯队设计为初级、中级和高级3个层面，将初级定位为专科护士，中级为专科护师，高级为临床护理专家，见图1。

在专科护士层面，要求注册护士经过至少2~3年临床某专科经验的积累，通过发证机关的考试和资质认证后，可获得某专业专科护士资格证书。在这个层面，护理教育应着重于提供一些培训课程，以帮助应考护士提高考试通过率；在专科护师层面，要求注册护士有更多（如5年）专科临床护理经验，且应经过护理硕士教育培养。这样，这批中层骨干临床专科护理人才不仅具备较丰富的专科经验，也能从理论和研究的角度得到系统的提升。

与此同时，护理硕士教育在护理实践方向的专科设置应作一定的分化。设置原则应以社会对专科护理人才的未来需求方向为导向，以各校自身的师资等教学资源优势为基础来综合考虑。亚专业方向可设置如老年护理专业、肿瘤护理专业、家庭和社区护理、精神卫生护理、伤口护理等；临床护理专家可定位为最高层次的专科护理人才，对其要求可设计为具有资深临床经验的护理实践方向的博士学位获得者。这样设计的原因是由于护理已成为一门一级学科，学科有自身独特的包涵理论与实践知识的知识体系，且这些知识应通过研究不断拓展和更新。同时，护理是一门应用学科，是科学和艺术的结合，科学知识可以通过学习、研究而获得，而获得艺术知识的甚佳方法是自身的体验和反复的实践，也就是说，护理实践需要临床经验作支撑。因此，临床护理专家作为解决专科护理问题的权威，不仅应具有丰富的专科护理经验，更应具备高学历背景。

本文所设计的架构将博士教育（护理实践方向）作为临床护理专家的学历要求是理想的状况，考虑到我国护理博士教育起步较晚，在具体操作过程中，初期可对此要求作适当调整，但建议至少不应低于硕士学历。将我国临床专科护理人才梯队设计为3个层面，主要考虑到以下因素。

①多层次人才队伍的稳定性。将临床专科护理人才队伍设计为初、中、高三个金字塔型结构，这种模式是理想的人才队伍结构，不仅具有结构的稳定性，更有利于专业人才的发展和职业生涯规划。

②多层次人才的必要性。专科护理人才是未来护理学科发展的重要支撑，结构的层次性更有利于专科拔尖人才的脱颖而出。

梯队建设总结 第6篇

关键词 良性组织氛围 人才培养 企业

对于企业而言，改进人才培养支持机制，需要遵循各类人才的成长规律，拓宽培养渠道，改善培养支持模式。企业既要不断建立和完善有利于广大员工发挥所长、价值增值的新机制，又要进一步营造尊重、关怀、宽容、支持员工的企业组织氛围。在政策指引与企业自身的努力下，人才管理体制更加科学高效，识才、xxx、xxx、用才氛围更加浓厚。

企业需要寻找公司高速发展与员工工作驱动之间更多的联系，打造公司与员工之间长期的合作共赢关系，夯实人才梯队建设，在需要人才的时候，永远有合适的人选，这就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养人才，并定期对员工动态评估和管理，确保人岗匹配，发挥其最大潜力。

本文以某多元化集团为例，基于对组织氛围和人才梯队情况的盘点，联系人才培养支持方式上的改进和优化，希望对其他兄弟单位持续打造更具活力和竞争优势的人才管理体系有所助益。

一、背景情况

某多元化集团正处于组织扩张期，对内不断推行组织变革，对外业务拓展上实施投资兼并。在组织能力建设上，亟须寻找公司高速发展与员工工作驱动之间的联系，从而打造公司与员工间更为长期的合作共赢关系。而员工当下的选用育留情况如何，能否支持公司的持续健康发展？公司整体组织氛围如何，是否能促进员工的成长与发展？这些问题亟待公司解决。基于此，公司对组织氛围和人才梯队情况进行了盘点，以支撑未来人才管理的决策与行动。

二、组织氛围和人才梯队盘点介绍

第一，盘点思路：围绕“要做”――符合集团战略方向，“想做”――员工的工作驱动力强度，“能做”――员工的能力结构和部门的梯队情况3方面展开。

第二，盘点对象：集团16个职能部门，其中访谈9人（高管），问卷调研98人（高管9人，中层42人，基层47人）。

第三，盘点内容：一是敬业度，寻求员工视角和企业视角的契合，员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，重点为乐于宣传、乐于留任、乐于奉献3个方面；二是满意度，根据具体情况选取盖洛普路径中的6个方面、21个主要驱动因素进行盘点；三是员工适岗能力，对员工岗位匹配度、专业能力、文化融入、部门梯队搭建情况等方面进行盘点。

三、集团整体组织氛围和人才梯队现状

（一）集团整体组织氛围现状

集团敬业度为60%，所在领域为敬业度稳定区域，高于中国企业51%的平均敬业度，但和最佳雇主的85%还存在一定差距。

从员工满意度数据上看，集团在以下方面具有优势：一是安全，员工对于公司提供的工作发展平台、环境、保障方面的认可度高；二是企业文化，员工对公司倡导的企业文化和核心价值观的认可度高，在日常工作中乐于践行文化框架下的具体行为准则；三是高层管理人员，员工对公司领导的引领作用和领导魅力认可度高；四是直接上级，员工对直接上级在团管理中的公平公正、对员工的激励和指导上表示认可；五是认可，员工工作中做出贡献和成就时能得到直接上级和团队的欣赏、鼓励。

但在以下方面稍显不足：一是重视员工，公司整体上对员工的诉求、员工对公司制度的建议、对与其切身相关的事务反馈和倾听渠道建设有待强化；二是职业发展机会，员工在公司的晋升条件不够明确，对自身在公司的晋升空间或持续职业发展存在一定程度上的困惑；三是福利，员工认为与同类公司相比，公司福利竞争力较弱，同时在考虑员工需求差异和多样化上有所欠缺；四是绩效评估，员工认为公司的绩效管理工作（绩效评估和绩效辅导）在提升业绩和明确改善方向上提供的指导仍有不足。

（二）人才梯队建设现状

通过问卷调研发现，70%以上的人员能基本胜任现职岗位，但在各职能的专业能力上各中心人员均有较大的提升空间。在中高层后备上的储备度不足，中坚力量较为薄弱。整体上，关键岗位的继任培养计划和准备还不够充分，人才培养方式基本以“干中学”为主，一些部门尝试贯穿集团与子公司的专业线条来学习和分享，但与绩效改善、能力拓展的结合度还有待加强。

（三）各部门的组织氛围分布

在盘点中，部门的敬业度和满意度得分以部门所有人的平均得分为基数，再以敬业度和满意度两个维度组成二维模型描述了各部门的组织氛围。通过将两个维度按照高低标准区分出四个象限，分别是：激励追求卓越区域（高敬业度高满意度）、防止人才流失区域（高敬业度低满意度）、激励全力以赴区域（低敬业度高满意度）、xxx担责任区域（低敬业度低满意度）。有5个部门处于激励全力以赴区域，针对这些部门，公司领导层应给予额外关注。

结合年度绩效考核成绩，获得优秀绩效团队的两个部门均属于高敬业度高满意度区域，且人才梯队建设取得了初步成果，优秀员工90%属于高敬业度高满意度区域。由此可见，组织氛围和人才梯队情况与企业的绩效密不可分。另外，在盘点中属于高敬业度低满意度、低敬业度低满意度区域内的员工，有22%出现了离职和转岗的现象，员工的留存率与组织氛围息息相关。

四、推动人才培养支持方式的改善

（一）员工关系

优化畅通的沟通渠道，管理层和部门都要努力成为员工的“知心人”。例如，组织领导不定期参与各层级员工的座谈会；各部门建立联动和信息共享机制，不定期盘点和访谈员工对公司的诉求；对涉及员工切身利益的政策和制度要进行宣传和及时答疑。

（二）绩效评估

完善绩效考核管理闭环体系，加强组织绩效与员工绩效的连接。例如，探索组织绩效与员工绩效的更优连接方式，在绩效计划制定、绩效评估项目、绩效沟通反馈上提出优化建议；在绩效结果应用上要结合年度定薪进行优化调整，更好地体现岗位匹配度、能力、绩效的激励导向作用。

（三）薪酬福利

更好地宣传福利制度，同时把设计多样化和切合时代需求的福利形态相结合，梳理现有的公司福利政策与项目，通过宣传来强化员工的感知。

（四）职业发展机会

结合战略规划，未来可以启动本部机构调整与人员优化，完善员工职业发展通道。例如，设置与调整本部机构的工作，梳理岗位任职资格及评价标准，完善员工职业发展通道，在部门内部营造鼓励、欣赏、民主的团队文化氛围。

（五）人才梯队

细化公司整体的分层分级人才培养计划，完善后备人才队伍建设。例如，启动中高层后备人才的选拔和培养工作；及时对接各部门人才招聘、培养中的需求和困难点；明确各项人才培养工作开展的目标和重点内容；总结并共享部门内部或专业线条联动的人才培养做法及经验。

五、总结与展望

从该集团的实证研究来看，组织氛围与梯队建设盘点获得了大量关于员工诉求和部门管理现状的数据，这些数据为改进人才培养支持方式、完善与优化绩效考核、调岗定薪、培训计划等提供了有价值和参考意义的决策支持。同时，在盘点过程中与各部门就员工的职业发展、工作状态、人才梯队进行了充分的交流，在这种深度互动的基础上，企业内部建立起了更加互信的关系，这种信任关系将有利于实现公司组织效能的最大化。

梯队建设总结 第7篇

［关键词］护理专业；师资队伍；分层培养模式

教学团队是教学活动组织的主体，是培养高素质人才的重要条件。教学团队建设是提高教学质量的关键，是教学改革的基础和保证。如何科学合理地培养师资力量，加强师资队伍建设，近年来，我院护理专业进行了师资梯队分层培养模式的探索和实践，在培养提高专业教师业务能力方面取得一定的成效。

一、对象

培养对象是学校护理系专业课程专职教师，共32人。

二、方法

（一）综合分析师资状况，合理划分师资梯队

分析各位教师的年龄、学历、职称、执教年限、业务能力等情况，依据学院专业学科人才培养文件的精神和要求，将师资队伍划分为新教师、青年教师、骨干教师、教学名师、课程负责人、专业带头人等六个层次。

（二）制定分层培养计划，明确培养目标和任务

三、效果

（一）形成科学合理的师资梯队

经过三年的探索与实践，通过分层培养，护理专业教学队伍已经形成了专业带头人引领、教学名师示范、骨干教师强劲、以青年教师为后备的师资梯队，不仅为护理人才培养提供了坚实的保证，也建立起一个成员稳定、结构合理、具有较高教学水平、老中青有效衔接的教学团队。

（二）团队教学水平整体提高

每学期期末教学评价考核中，32名教师在学生评价（百分制）中，得分均在90分以上。在学院教学督导组的检查性听课、教学检查、教学能力考核中都得到一致好评。指导学生参加云南省高职护理技能大赛，连年取得优异成绩，参赛学生次次获奖，指导教师荣获“优秀指导教师奖”。整个师资队伍的理论教学水平和专业实践教学能力都得到提高。

（三）教学科研成果显著

近三年来，护理专业课程教师荣获省级奖励7人次，州级表彰6人次，完成州级课题研究3项，成功申报省级教改项目2项，荣获州级科技进步三等奖1项，州级教学成果优秀二等奖1项，发表教学论文60篇，参编全国规划教材12本。

四、讨论

护理专业的发展、人才培养模式的创新、课程体系的改革及教科研水平的提高都离不开高素质的师资队伍。分层培养模式是在综合分析教师执教时间长短、职称等级高低、教学能力强弱等情况的基础上，制定分层培养计划，为每一位教师“量身订制”培养目标和任务，使每一位教师在自己原有的基础和能力上，通过努力，可以达到符合个人自身情况的最大目标，实现个人自身的最大价值。同时，分层培养模式，构建了一支结构合理、老中青有效衔接的师资梯队，避免了师资队伍建设中的断层现象，保持了教学队伍建设发展的连贯性，对教学团队的可持续发展奠定了基础。

参考文献：

［1］xxx，xxx构建“三位一体”的师资培训体系［J］.中国职业技术教育，2008（21）：38.

［2］xxx，xxx，xxx，等.“院校结合”打造“双师型”高职护理教学团队［J］.中国护理管理，2012，12（9）：39.

［3］xxx，xxx，xxx红.加强专兼教学团队建设促进护理专业教学改革［J］.卫生职业教育，2011，29（12）：95.

［4］何新荣,xxx.构建本科实习教学管理模式的探索与实践［J］.中国电力教育，2008（15）.

［5］xxx.高职护理专业实践教学改革探索［J］.卫生职业教育，2011（9）.

梯队建设总结 第8篇

为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

（一）制订人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

1. 关键岗位人才梯队

指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2. 管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3. 关键人才后备梯队

符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

（二）人才梯队资源库建设

1. 人才梯队资源库分类

人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

2. 人才梯队资源库“容量”的确定

（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

（2）储备人才梯队资源库“容量”

储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

梯队建设总结 第9篇

20xx年，在市委、市政府的领导下，20xx年信息化建设有了较大进展，在计算机硬件建设、电子政务培训、信息化建设等方面取得了一定成绩。现将我局20xx年信息化建设工作情况总结如下：

一、信息化建设主要工作情况

（一）提高认识，加强领导

今年以来，局领导高度重视信息化建设工作，把政务信息工作纳入重要工作日程，成立了以局长xxx同志为组长，分管领导xxx为副组长的政府信息公开领导小组，对信息化工作进行统一领导、规划和协调。局办公室具体负责，同时选调两名政治敏锐、责任心强、熟悉业务的人员充实到政务信息工作岗位。

（二）加强管理，完善制度

（三）注重培训，提高素质

（四）加大投入，夯实基础

（五）信息建设，服务林业

一是提高了的行政管理水平和办公效率，使信息资源全方位共享和流通，为各级领导及时了解情况、实施宏观管理和科学决策提供高效便利的服务，使机关办公人员能及时掌握各方面动态，做到办公高效化、规范化和科学化。二是依靠信息化建设使机关进一步转变了工作方式、工作作风，进一步提高了工作质量和效率，逐步建立办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体制。

二、存在的问题

尽管今年我局信息化建设工作取得了一定的成绩，但是，由于信息化建设刚刚起步，工作中也还存在很多不足，有待于我们加以改进和完善：一是信息化工作经验欠缺，业务技能有待提高；二是组织机构，监督落实制度还有待进一步完善。三是我局的信息化建设工作由局办公室人员兼任，人力和时间有限。

三、20xx年工作思路

一是继续加强领导，进一步规范工作制度，落实责任，提高每位机关工作人员对信息化工作的认识，把信息化工作纳入个人的目标考核内容，使之完全地融入到个人的工作、生活中。

二是增强宣传工作，争取更多、更好的信息来源。

三是完善培训机制，加快培养高素质信息化技术人才。继续加强信息化队伍建设，不断提高信息工作水平。加强与市委、市政府信息部门合作，做好信息化建设工作。

梯队建设总结 第10篇

[关键词]高等职业教育人才梯队分级管理

高等职业教育已成为我国高等教育体系的重要组成部分，是实现我国高等教育大众化的一支主要力量。《xxx长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》中指出要依靠一支高素质的教师队伍来实践和完成，但当前高等职业师资队伍建设方面还存在着一些制约因素，如师资结构不合理、实践能力偏低、能力结构单一、缺乏生产实践经验等，这些问题已成为我国高等职业教育向更高层次发展的阻碍。如何科学有效地管理高职教育师资队伍，促进高职教师综合能力的提升，使高职教师整个群体和教师个人都能顺应社会的发展而不断优化，是摆在我们面前的一个重要课题。基于梯队建设理论的分级管理制度，正是在这样的大背景下，立足于系统设计、整体发展的高度，根据高职教育发展的需要和教师队伍的特点提出的一个构想，它可以较好地实现师资队伍个性化管理，有利于人才的选拔、培养和可持续发展。

一、教师梯队的组成

在分级管理构想中，将高职教师分为五个梯队，即见习教师、合格教师、主讲教师、骨干教师和专业带头人。将全体教师纳入分级管理是有别于传统意义上“人才梯队”建设理论中只囊括骨干教师及优秀学术人才的做法，这样有利于掌握师资的整体状况，有利于教师集体素质的全面提升。

1见习教师。见习教师是整个高职教师队伍中的生力军，这类人员主要包括学校刚刚招聘的应届毕业生或从企业中引进的具有一定实践经验的工作人员。作为师资队伍中的“新鲜血液”，本梯队人员的素质也同样决定着今后整个师资队伍的走向，所以学校应当严把“进口关”，尽可能从“211工程”等名校中遴选优秀的本科毕业生或硕士研究生，对于有工作经历并专业对口的人员，严格考核，择优录用。

2合格教师。合格教师是指见习教师经过一段时间的培训和实践历练后，取得高校教师资格，对高职教育理论有了初步的了解。能够根据大纲要求顺利完成一门课程的教学任务，可以胜任班主任的教育管理工作，对高职的培养目标、教学规律有一定的认识和领会，和学校及学生建立了较深的感情。学校可以根据自身的情况和特点，制定相应的标准来进行考核鉴定。该梯队人员是整个教师队伍的基础，也是最具活力和潜力的群体，同时也是流动性最强的。

3主讲教师，主讲教师是学校教育教学及科研工作的中坚力量。高等职业教育的根本任务是培养生产、建设、管理、服务第一线的高等技术应用型人才，这就要求高职院校的教师既要有扎实的理论知识，更要具备很强的实践经验，能够同时胜任理论知识讲授和实训实操。所以主讲教师原则上都应该是“双师型”教师，即既是讲师，又是工程师、经济师、会计师或是技师、程序设计师等。作为未来骨干教师梯队的“后备军”，学校应加强该梯队教师的培养和考核，鼓励他们在职进修、培训、顶岗实践，不断加强自身综合素质。

4骨干教师。高等职业院校培养目标决定了高职院校骨干教师的定位。与普通高校相比，高职院校骨干教师应具备扎实的专业理论基础和教学技能，能胜任两门以上专业课的教学工作，并且教学效果良好，能起到一定的示范作用，同时又可以在诸如教学建设、制定课程标准、人才培养方案、撰写课程大纲及进度计划等方面发挥重要作用；另外，骨干教师应有较强的专业实践能力和应用能力，他们熟悉一线、注重技术的应用、有现场工作经历和相关操作技能，并能在日常教学中将自己的经验传授给学生，使他们在今后面对就业时可以实现零距离对接。高职院校骨干教师是整个梯队建设的核心。

5专业带头人，专业带头人应该是具有高尚的职业道德，严谨的学风，学术造诣深厚，思维活跃开阔，教学科研成果丰硕，在某一专业进入前沿领域，并能团结、凝聚全体教师进行精品课程、特色专业、实习实训基地建设、开展教学科研等专业建设的拔尖人才。专业带头人是高职院校专业建设的关键人才，是整个教师梯队中的领军人物，其积极性的发挥与否对专业建设有着至关重要的作用。所以当前做好高职院校的师资队伍建设工作的一项重中之重就是加大对专业带头人的培养力度。

二、教师梯队的分级管理

1梯队的组建，教师梯队的组建有利于激励教师，使其有明确的奋斗目标，快速成长。此项工作的开展。首先需要在制度上、思想上和组织领导上做好充分的准备，而出台一套相关文件是做好这一准备的最好体现。相关文件应包括《见习期满考核认定办法》《青年合格教师评选办法》《主讲教师评选办法》《骨干教师评选办法》以及《专业带头人评选办法》等，这一系列文件规定了各梯队人才选拔的指导思想和目标、选拔的范围和条件、选拔程序和步骤。在文件制定过程中要注重听取各方面的意见和建议，注重倾听基层教师的心声，吸收新观点、新思想、新办法，反复修改，不断完善，加强宣传，使全体教师统一思想，激发大家的积极性。在评选过程中应注意以下几个问题：

第一，根据文件精神，将抽象的评选条件变为具体的评分标准，这有助于评选的可操作性及公平性；第二，充分发挥现有各级组织的作用，严格评选程序，层层审核把关，确保评选工作的公正严谨：第三，打破传统，鼓励“破格”申报，同时在系部报送候选名单时不限定名额，最大限度地为优秀人才提供脱颖而出的机会。

2梯队的分级培训。高职院校中传统的师资培训存在着很多不足，比如沿袭普通高校的培训模式，重理论轻实践；内容流于形式，脱离实际工作需要；方式单一，无法激起教师的热情和兴趣；缺乏团队交流，绝大多数教师是通过自我学习和摸索来提高自身整体水平等。分级培训通过运用系统理论和层次分析理论，针对高职教师梯队的不同群体，提出不同的培训方案。

第一，入职培训。入职培训的主体是见习教师。培训内容有高职教育基本理论知识体系，包括教育学、教育法律法规、师德教育、教师行为规范等内容；校本培训，包括学校的发展历程、办学宗旨、各专业培养目标介绍、各项规章制度、教学规范及学生管理制度等；教学基本功训练，包括教学过程、教学方式、教学组织、教学实施、现代教育技术的使用等的学习。培训方式可采取讲授、自学、座谈、观摩等多样化的形式开展。通过人职培训使新教师快速进入角色，了解高职教育特点，掌握基本的教学技能，顺利完成教学任务，xxx长期，尽快成为一名合格教师。

第二，提高培训。提高培训的主体是合格教师和主讲教

梯队建设总结 第11篇

一直以来，我国多数高校就业指导教育体系连贯性和系统性较差，就业指导多数停留在毕业生就业阶段[1]，加强就业指导工作的实施效果迫在眉睫。广东工程职业技术学院现有60个专业方向，设有电梯技术学院、建筑工程学院、计算机信息系、艺术与设计系等12个院系（部），还设有创业学院、大学生就业指导中心、大学生创业指导中心、大学生就业指导教研室、大学生创业教育教研室。学院以“三高一融合一服务”为办学理念，以高就业为导向，以高素质为灵魂，以高技能为核心，不断创新人才培养模式，探索实践“多方联动，共生发展”办学模式，形成了“校企双主体、工学六合一”等多样化的人才培养模式，建立完善了就业指导服务体系，为大学生提供优质的就业服务，推进大学生高质量就业。

一、创新人才培养模式

高等职业教育的培养目标是：以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才[2]，为全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会做出应有的贡献。学院在创新人才培养模式上进行了新探索：

（一）顶层设计定目标由于历史原因，我国高校就业指导机构均由毕业生分配工作部门演化而来，挂靠于学生工作部门，受固有观念束缚，行政管理色彩明显[3]。为此学院设计组织了系统化的就业指导运行体系，由学院党委及领导班子、学院教学指导委员会、学院学术指导委员会、由学院与各行业专家组成的各专业设置委员会根据社会的经济发展要求，确定学院的以高就业为导向，以高素质为灵魂，以高技能为核心，政校企全方位融合，服务经济社会发展的办学理念。

（二）就业市场定专业学院建立了招生、就业、学生管理联动机制，形成了招生就业良性循环的好局面。专业设置委员会对所设置专业每年进行多次的研讨和调整，根据国家经济发展需求，不断调整专业结构和设置新专业，对招生就业两旺的专业适度扩招，招生就业不理想的专业进行调整。根据就业市场需求不断地调整人才培养方案，创新人才培养模式，设置就业市场发展好的具有工程特色的工科专业，如电梯工程技术、建筑工程、机械工程、电子技术等专业，在二年级第四学期就已经被“2+1”就业顶岗实习的企业订购一空，完全实现了就业顶岗实习与就业的零对接。

（三）校企合作推改革

1.校企“四个合作”学院与企业实行“合作办学、合作育人、合作就业、合作发展”，推进校企深度融合，创新人才培养模式。电梯学院的电梯工程技术专业，与世界500强企业迅达（中国）电梯公司合作，开展电梯工程技术人才订单培养。建立了全国首个校内电梯技术生产性实训基地，共建了国家专业目录外的电梯工程技术专业；共同设置课程和编写教材，全方位创新人才培养模式，建立了全国首个部级机械行业电梯鉴定站；共同培养师资，共同建立电梯技术学院。

2.校企“六个合一”以我校电梯工程技术专业为例。2007年我院与迅达（中国）电梯公司合作，开展电梯工程技术人才订单培养，形成了“校企双主体、工学六合一”即“学院育人与企业发展合一、产学合一、做学合一、车间与课室合一、老师和xxx一、校园文化和企业文化合一”等的多样化人才培养模式，发展势头良好。从简单的学生职业技能培训，到建立全国首个校内电梯技术生产性实训基地，再到共建国家专业目录外的电梯工程技术专业；从校企共同设置课程和编写教材，到全方位创新人才培养模式，再到建立全国首个部级机械行业电梯鉴定站；从共同培训师资，到共建电梯技术学院，再到聘任该公司高管为院长，校企双方的融合不断深化，逐渐形成了“校企双主体、工学六合一”人才培养模式，实现毕业生与就业的零对接，呈现就业率、专业对口率、就业质量“三高”的良好局面，实现了订单式培养的毕业生100%高质量就业。产学合一即双方共同参与制定电梯行业标准、职业岗位规范、人才培养方案，课程体系完全针对岗位要求而设，专业核心课程均由校企联合开发，教材为国内电梯专业最新权威教材。做学合一即专业核心课程的教学均在“工作过程+行动导向+项目引领”中实现“做中学、学中做”。按照企业员工培训模式对学生进行职业训导，让学生在校内完成从学生到员工的角色转变，实现与就业岗位的零对接，毕业生三证即毕业证、特种行业（电梯）上岗证、电梯安装与维护技能证获取率100%；车间与课室合一即专业核心技能的实操实训、顶岗实习全部在校内生产性实训基地、迅达（中国）各区域培训中心及全国各地分公司工程现场完成；老师和xxx一即从中国电梯技术协会、迅达电梯公司聘请资深技术专家，与专任教师按照1：1比例，与企业共建“双师结构”团队。教学团队定期参与校企双方的培训和考核，专业教学团队成员都通过了电梯人员上岗证及教师技能岗前培训考试。实行“双导师”制，共同承担教学实训任务；校园文化和企业文化合一即定期举办“校企文化高度融合”系列论坛，校园文化和企业文化互动，促进双方在人才培养理念、工作态度、工作价值观的高度融合；学院育人与企业发展合一即毕业生100%高质量就业并得到迅达（中国）电梯公司高度认可。

二、创新创业教育推就业

（一）创业指导推就业学院认真贯彻落实《_关于进一步做好普通高等学校毕业生就业工作的通知》（国发〔2011〕16号文）文件精神，鼓励支持高校毕业生自主创业。依托广州市现代办公设备行业商会成立了创业学院，设立了五十万的创业基金，目前已培养出成功创业的毕业生约50名。校内成立了创业孵化基地，培育了十几个创业项目，建设大学生创业指导中心和大学生创业实践基地，通过开展创业教育和创业实践更好促进大学生就业。

（二）创业基地推就业学院与广州高新区黄花岗科技园管委会、广州市泛亚太科技发展有限公司共同投资，创建“广州创意产业园动漫公共技术服务平台暨人才培训基地”，成为国内首批政府投资、企业运营，集动漫技术人才培养、技术培训、动漫产品制作、研发应用为一体，以培养适合中国动漫产业发展需要的国际化动漫精英人才为宗旨的非赢利性公共技术平台，为学院动漫设计与制作专业的学生提供了极为有效的实训实习，大大提高了人才培养质量。学院建立了大学生公益就业创业基地和校内现代办公设备技术综合技能实训基地。为凸显基地的创业孵化功能，校企双方共商人才培养方案，共建教学团队，共编实训教材，学生在完成校内课程实训后，到商会的成员企业进行顶岗实习或直接参加创业实践，公司提供每个创业点30万元创业项目启动资金，行业、企业资深人员参与创业指导，实现了顶岗实习和就业创业的无缝对接。

（三）创业团队推就业学院成立了创业学院，建立了大学生创业指导中心、创业教育教研室，校内创业教育与行业、企业资深管理专家共同打造专家化的创业教育教学团队。一二年级的在校生50%以上都在广州市区和学院驻地附近进行创业兼职，形成了良好的创业培育氛围。创业学院指导教师负责培育学生的创业理念，指导每一个创业团队立项、资金投入、企业运作、赢利，真正指导学生进行创业实践活动，实现以创业带动就业。

（四）建立了大学生创业园区和创业工作室区学院培育了12个创业项目进驻大学生创业园进行实战演练，创业学院老师指导的猛狮团队在2011年11月获得了“红冠杯”首届全国大学生创业实战营销大赛冠军，之后组建了广州狮说文化传播有限公司落户海珠科技创业园，并于2012年3月正式开业。学院将组织校行企政资源，培育更多学生在校期间有赢利的创业项目，将我院建设成“创业示范校”。

三、就业指导推就业

（一）队伍建设长效化我国高校就业指导师资队伍建设取得了一定成效，但仍存在队伍不稳定、经验不丰富等弊端[4]。为解决这一难题，学院建立了一支专业化的就业指导工作队伍，学院每年投入4万元培养近20名中高级职业指导工作人员，现共有获得职业指导资格证书教师76人，其中高级职业指导师10名，职业指导师22名、助理职业指导师44名。

梯队建设总结 第12篇

候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。

（一）管理岗位继任候选人甄选

1. 提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2. 设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

（1）成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

（2）任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

（3）以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

（4）综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

（二）储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1. 胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

2. 任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3. 以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

4. 综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

梯队建设总结 第13篇

关键词：人才梯队 建设经验 企业

市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。

一、人才梯队建设概述

现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。

二、人才梯队建设的价值性探究

人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。

1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代社会中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。

2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。

3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。xxx的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代社会中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较差。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。

三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设

人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业越来越重视人才梯队建设。宏圣公司在人才梯队建设过程中实施的一些举措，很有借鉴意义，具体归纳如下。

1.强化基础保障机制。充分利用有限资源，夯实各类保障。积极转变人力资源传统的管理思路，不断优化合理发挥人力资源部门的职能效力，对于提高人才梯队建设具有积极的现实意义。公司在人才梯队建设时，注重由过去单一只重视传统薪酬，劳资关系，员工培训等业务，到如今的兼顾人才梯队培养的职能变化，最大限度地发挥了人资部门的效力。此外，公司制定了《专业技术人员管理条例》等制度办法，并为各级人才梯队中的员工提供座谈培训、活动经费等软硬件支持。

2.细化人才梯队序列。人才梯队的建设必须要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢这一目标而建立。宏圣公司在人才梯队建设的过程中，十分注重把握这一点，即是细化人才梯队序列。公司根据本单位实际情况和行业特点，其人才梯队建设按照三大序列分别建库，设立鹰库（管理序列）、技术人才库（技术序列）和操作人才库（操作序列）。鹰库分为三级，分别是雏鹰库、飞鹰库和雄鹰库等，并独立运行，独立考核，为各序列人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现了使每位员工都能找到自己职业生涯发展的相应通道目标。

3.严把入库标准关，细化明确发展方向。严把入库关，细化明确人才梯队发展方向，让每位员工都能够根据量化标准找到自我的准确定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终达到并实现最终的人才管理目标。如：宏圣公司的人才梯队在入库建库之初，结合员工个体实际，层层筛选，严格把关，确定入库人选。如：入库程序是：推荐或自荐一简历和材料筛选一素质测评和面试一确定入库。同时，在确定入库之后，明确发展的方向，如：雏鹰库成员为人企时间较短、表现优异的队级管理人员，发展方向为飞鹰库。飞鹰库为有三年以上工作经验、经过考察表现突出的副科级管理人员，发展方向是雄鹰库。雄鹰库为有五年以上工作经验、经过考察表现突出的正科级管理人员，发展方向为集团公司处级管理人员。

4.注重培养方式的多元化，培养内容有血有肉。人才梯队的建设关键在于要能够培养出人才队伍，如何培养出符合企业发展需求的人才，同时充分调动入库员工参与的积极性，是关键性的问题。注重培养方式的多元化，可以有力地解决这一难题。宏圣公司在人才培养方式上就十分注重培养方式的多元化，如：各级人才梯队完成建库工作后，由人力资源部和组织部分别组织首次会。首次会上，成立兴趣小组，推选组长和副组长。每个小组的辅导老师从上级人才库中选择；小组成员必须组织或参与课题研究，课题项目可以自定或从公司公布的课题中选择；公司组织拓展培训、才艺展示、辩论赛、演讲赛、情景模拟训练等活动，各级人才梯队成员要积极参加；积极参加公司组织的培训；制定读书计划或“考证计划”，利用课余时间进行自学；确定个人素质提升的具体目标，并付诸实践；采用“师带徒”方式一对一辅导。通过这些方式，可以有力地调动企业员工的积极性，并激发其与之付出实践的热情和激情，对完成人才培养计划都具有积极的作用。

5.注重考核的刚弹结合，科学衡量目标效果。目标实施效果的考核，需要刚性指标和弹性指标相互结合，相互弥补，才能实现科学目标。人才梯队建设的效果的考核，也必须要注重刚性和弹性指标的相互结合，方能更加有利于目标的实现。宏圣公司在人才梯队建设的过程中注重考核指标的刚性指标和弹性指标的相互结合，如：在其考核的项目中参加培训、读书计划为刚性指标，其他项目为弹性指标。刚性指标不能完成直接降低级别，直至出库；弹性指标根据考核成绩确定结果。此外，还增设加分指标。三种指标的相互结合，有利于客观全面真实把握企业人才的实际成长情况，对于科学衡量企业人才梯队建设的效果具有积极的意义。

总之，人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。本文通过实例分析，具体探讨总结宏圣公司人才梯队建设的成功经验，对企业人才培养具有积极的参考价值和意义。

参考文献

梯队建设总结 第14篇

人才梯队，指的是企业的人才备份系统。当企业的人力资源配置发生变化时，人才梯队能够提供具有合适能力和数量的人员。通常，标杆企业都会建立人才梯队，确认哪些职位需要后备人才计划以及具备潜力的后备人选，并事先给予必要的训练。

建设领导力梯队，是在现有人才正发挥作用的同时，做好管理人才储备工作，以避免一些可预期或不可预期的管理人才变动情况。比如，管理人才的离职、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的领导梯队，可以确保储备人才的及时补充，能实现企业管理人才的持续供给，永远有合适的人选。这能够提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。

中国企业领导力培养误区

究竟什么是领导力？恐怕学术前沿、企业领导力中心和咨询公司会给出不下一百种定义。从广义范畴上说，这些概念都是正确的，它们从不同角度展示了领导力的要素和特点。不过，并非每一种概念都抓住了关键点，因此出现了领导力培养效果参差不齐的现象。

目前，中国企业领导力培养存在两个误区：一是盲目拿来主义，不加思考地模仿西方。西方企业的领导力培养模式好吗？当然好！但是，西方的领导力理论、工具和模型并非凭空而来，而是基于西方企业成长经历中的管理阵痛，经过七十多年摸索找到的对症良药。国内企业的发展历程、未来的挑战和市场环境与国外并不一致，如此照方抓药却并不对症。药不对症会有什么后果？如果运气好，这药兴许能变成“补药”，可以强身健体；如果运气不好，说不定会出现补药综合症，导致人力资源部大费xxx、劳师动众地白忙活一场，不仅于领导力毫无益处，还反招业务部门的反感。

另一个误区是盲目玄学化，即将老祖宗的东西，如《易经》《道德经》《孙子兵法》，甚至是《弟子规》附会到企业管理中。这种模式的出发点很好，想将中华文明中孕育的管理学思想应用到企业领导人才培养上。但是，这些精粹的真正内涵有几个真懂？就算有人能够理解，可是老祖宗生活的年代有公司这种组织吗？组织中会有不同的价值取向、复杂的人际关系以及全球化的竞争环境吗？而且，领导力能否从“悟道”“感受”等一系列看不见、摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”的团队性“东西”呢？这也有待斟酌。

xxx兰的领导梯队模型

较之前两种模式，xxx兰的领导力管道理论，就显得实用多了。xxx兰是闻名世界的管理顾问，其从事领导力培养多年，对领导力发展有着系统、深刻的认知，能够精准地把握住领导力的本质――精细化和管道。他先将领导力发展细分成六个阶段，然后再去精准定义各个阶段的领导力内涵。以这种理论为基础创建的领导梯队模型，能够确保领导力不再是一团模糊的定义，而是基于不同职级、结合企业实际准确、精细地定义，既有理论高度，又切实可用。领导梯队模型如图1所示。

培养领导之前，首先要进行人才盘点，梳理领导人才层级，明晰领导力定义，依据不同层级，进而制定有针对性的发展计划。

各领导层级靠晋升的蜕变点连接，各人才梯队相互关联，自下而上构成企业的领导力管道。我们从领导力管道模型可以看出，领导力是自下而上发展的。从“个人贡献者”的自我管理能力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。领导力发展不仅针对个人，也针对组织。晋升时，必须确保管理者已具备相应层级的领导能力，否则便会引起领导通道的堵塞。

其实，“领导力赶不上职位晋升”在中国是很普遍的现象：公司迅速壮大，于是便将优秀一线员工提升为一线经理，希望他能带领团队取得更好的成绩。想法不错，可是他能胜任经理的职位吗？他仍然花大多数时间做自己擅长的业务工作，在领导团队方面十分犯怵，因为他的领导能力没有上来。他坐在管理者的位置上，做着下属的工作，却不会花时间培养下属和打造团队。这种情况下，他既耽误了自己的成长，也盗窃了下属的时间。

那么，在什么时间培养所在层级必需的领导力呢？xxx兰认为，最佳时机当属各层级之间的转折期。企业应在将领导者扶上更高层级时，及时实施领导力转变计划。实施过程中应抓住三个主要因素：第一，工作价值；第二，时间管理；第三，该层级的领导技能。这三项因素形成一个相互影响制约的“领导力之轮”。首先，要重新认知新岗位的工作价值，要知道领导成员完成团队目标要远远重要于埋头苦干。认清楚这一点后，新任领导者便会笃定地将时间和精力分配到领导工作上来，尽管开始会面临各种挫败。最后，才是这一层级领导技能的学习。

xxx兰仅用几条线，便勾勒出了“领导力”“领导层级”“组织”“领导力转变”等因素之间的复杂关系。通过领导梯队模型，精准明确地分层定义领导力，并实现大规模复制，打造企业领导力通道，为组织源源不断地注入新鲜的领导人才，推动企业战略快速而扎实地落地。

建设领导力梯队的步骤

为了更直观地阐述领导力梯队建设，我们设计了人才梯队建设图，具体如图2所示。

第一步：制定人力资源规划。规划什么呢？未来人才需求的数量、质量。这个过程，需要先由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组。然后，结合公司战略计划，制定相应的人力资源规划。如此，未来人才需求的数量和质量就自然明了了。

第二步：构建公司各职位胜任素质模型。针对公司各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，构建胜任力模型。人才能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。那么，具体应该如何操作呢？人力资源部要在员工内部建立人才梯队建设计划，包括制定出各岗位的发展方向，建立人才任职资格体系。这其中，职位发展可以是横向的也可以是纵向的。同时，由人力资源部制定人才梯队建设制度，经专家小组讨论通过后，即可实施。

第三步：进行人才职业生涯规划。在胜任素质模型基础上，制定出各岗位的发展方向，以及针对各个职位发展构造的职业发展路径图。职位发展路径图可以是横向的，也可以是纵向的，使得员工能够多渠道的发展。某企业职业发展路径如图3所示：

第四步：后备人才的甄选。构建完成员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下几个要点：

一是组建小组。一般来说，后备人才选拔小组由对人力资源部或者对后备人才情况比较了解的管理层所构成。这是关键。

二是明确标准。组建选拔小组后，需要确定后备人才的选拔标准，这是后备人才甄选的必经环节。后备人才的选拔标准既包括学历、证书、年龄、工龄、职称、职位等，也包括岗位所需要具备的任职能力、企业和岗位所要求的职业素养等。

三是确定方式。选拔的方式有笔试、演讲、提交报告等多种，选拔方式的确定需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

四是通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确宣告。

第五步：后备人才的培养。对于选的后备人才，需要有针对性地进行培养。在培养的过程中，要注意各种培训方式的组合。一般情况下，中、高层人员的培养更侧重管理能力，可以通过轮岗、承担更多责任、管理课程培训等方式进行。基层班组长的培养，则更多是管理技能的培养。

此外，还要注意把培训工作纳入对部门负责人的考核里。比如，部门负责人要在一个季度或者半年，必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表并及时与成员沟通，使其明白自己的发展方向、优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

第六步：后备人才的使用。后备人才培养的过程中，还需要给予某种程度的授权，大胆使用后备人才。这样，可以给后备人才锻炼的机会。在培养方面，或许公司已经提供了大量的关于管理技能的培训，但如果后备人才没有机会去运用这些学习到的管理技能，那么学得再多也仅仅只是纸上谈兵。如果是这样，一旦后备人才被真正提拔，那么适应阶段就会面临重重困难。

梯队建设总结 第15篇

当今各大生产厂商之间纷争激烈，作为IT信息化生产厂商，渠道建设的重要性是不言而喻的，然而，我们也看到，当前一些信息化厂商的渠道建设受到很多因素制约，比如只注重销售业绩、而轻视对渠道的服务;厂商让利有限，没有一套较为完整的渠道商激励措施，导致渠道发展乏力等。

如何建立有效的代理渠道，成为各大厂商高层最为关心的要题之一。金和软件作为国内最大的协同管理软件厂商亦然，在抢滩渠道的路途上，制定了一系列详实可行的策略。

金和软件副总裁xxx女士曾表示，金和采用开放式的渠道发展策略，将所有的产品都会交给代理商去销售，另一方面，金和又对目标市场进行细分，对可能的销售渠道的市场潜力、服务能力和影响力等方面进行综合分析，再通盘考虑和合理规划，稳步发展相应的渠道代理商，金和确定进行合作的所有代理商不分高、中、低端，如同金和分公司一样，成为“大金和”的一员。除了这一宏观的政策之外，金和软件还出台了多项政策，以 “团队合作 梯队呈现”的方式与自己的代理合作伙伴实现持续、捆绑式发展。

所谓“团队合作 梯队呈现”是指金和强调团队的重要性，不奢求完美的个人，但是必须完美的团队。金和软件董事长兼总裁xxx先生创立的精确管理理论认为，人性中的一些行为和习性是难于改变的，也没有必要去改变，只是需要采用一定的手段和工具加以规避，从而避免危及团队战略目标的实现。基于这样的认识，金和在渠道伙伴的政策支持上，给与代理伙伴足够的自主权，同时在代理伙伴所不及的地方，就有金和公司人员的出现，不让代理陷入孤立无助的地步。在这样的方法论指导下，金和提出了相应的政策。

首先，金和代理商培训政策。对产品的认识深度，直接关系到代理伙伴的工作开展力度。针对金和软件产品的特殊性，金和长期开展对代理伙伴的培训，不仅培训产品知识，作为“大金和”的成员，更要培训金和的企业文化和管理理念，让代理队伍的成员懂得如何从企业管理的高度来认识产品。金和软件产品的灵魂是总裁xxx先生创立的“精确管理”，对精确管理的理解和认知程度如何，能否将精确管理中所总结分析出来到现象和问题与产品的理解、讲解相结合起来，这是金和开展培训要达到的主要目的。按照参加金和培训伙伴的话来说，就是让每个人员都成为半个企业家，懂得从老板的角度来分析企业实际遇到的问题并且引导客户选择管理模式。

第二，销售顾问支持。金和拥有一支强大的销售顾问团队，他们深刻领会精确管理思想，熟练掌握金和产品知识，他们不仅具备突出的专业技能，同时还具备优异的演讲、沟通和谈判能力。在需要的情况下，金和的销售顾问会不远万里赶去对代理商给与专门的支持，其中包括对客户的跟踪、开发、维护，对产品的上门辅导，如演示、讲解等。这样的政策虽然给金和增加了较大的工作量，但是减轻了代理伙伴的压力，同时降低了双方可能共同承担的风险，这项双赢的政策，得到了既有代理伙伴的广泛赞誉。

第三，广告宣传支持。近年来，随着金和软件规模发展逐渐壮大，金和的“声音”越来越强烈，外界逐渐认识到这金和这条暂时还潜在海底的巨龙，

第四，种子计划。如果说以上的政策主要集中在对现有问题的解决和支持，确保代理伙伴盈利生存的话，那么种子计划可以说就是金和为了代理伙伴与金和一道成长，共谋发展壮大的一项长青事业。金和软件公司不仅从外部给与代理伙伴支持，而且采用强基治本的方式，为代理伙伴培养大量的专业人才。金和每年从高校应届毕业生中挑选出比较优秀的人员到金和进行培训、实习，一部分人员会继续留在金和，留下来的一些人员会充实到金和的代理商队伍中，此为种子计划培养方式之一;培养方式之二，金和鼓励代理商自己在本地招兵买马，然后将这些新鲜的血液送到金和的精确管理学院，由金和专门的老师进行培训，培训考核合格之后再送回到代理商的团队里面，依照滚动发展的原则，从内部巩固代理商的实力，促进代理商自身的发展壮大。

除了以上这些支持政策之外，金和软件公司对代理商采用晋级制度，不断给与优秀代理伙伴更大的奖励和更多的支持;金和软件推出客户积分计划，回报客户的同时加强客户对企业的忠诚感，为金和以及自己的代理伙伴获得更好的市场环境。

可以看出，以上政策支持充分体现了金和“团队合作 梯队呈现”的渠道建设方法，与同行相比具备相对的优势，在体现“大金和”团队协同合作精神的同时，代理伙伴也有一个自由广阔的空间，充分发挥自己的长项，与金和为伴，携手并进，共创造百年事业的辉煌!